par Pendant le mois d’août, nous publions à nouveau quelques-uns des textes les plus lus de l’année écoulée.
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La crise sanitaire a mis sur le devant de la scène un thème qui est loin d’être nouveau, celui de la santé mentale. Les derniers chiffres sur le sujet sont préoccupants. Le baromètre de la santé psychologique des salariés français, réalisé par OpinionWay en avril 2021, indique que 44% des collaborateurs seraient en détresse psychologique et 52% des managers.
Comment l’expliquer ?
Le contexte d’incertitude sanitaire et économique dans lequel nous évoluons est, de toute évidence, propice aux phénomènes anxieux.
Les épisodes de confinement et la forte diminution des liens sociaux associée ont été une épreuve pour beaucoup d’entre nous.
Enfin, le déploiement du travail à distance de manière généralisée et dans l’urgence sur des organisations du travail qui étaient nombreuses à ne pas être prêtes a accentué un certain nombre de dysfonctionnements :
- renforcement de la part de travail invisible,
- fatigue liée à l’enchaînement de journées entières en visioconférence,
- diminution du sentiment d’appartenance,
- difficultés de coordination et sentiment d’insécurité ou d’inefficacité procuré.
Pour autant, notre contexte économico-sanitaire, les dysfonctionnements organisationnels générés par la mise en place, à grand ampleur, du télétravail ne peuvent expliquer à eux seul l’augmentation récente des problèmes de santé mentale. Nombreux de ces défauts dans l’organisation du travail étaient déjà présents bien avant la crise sanitaire. Le télétravail a parfois « bon dos », il ne fait en réalité qu’ « effet loupe » sur une situation bien souvent pré-existante. .
Comment ce dernier pourrait-il d’ailleurs être plébiscité par 8 salariés sur 10 s’il est à l’origine de la dégradation de nos conditions de travail ?
La généralisation du travail à distance favorise le développement de l’autonomie, flexibilise du temps de travail et contribue également à améliorer la qualité du travail. Elle répond, par ailleurs, sans conteste, à des aspirations sociétales de fond, celles d’évoluer vers un modèle relationnel plus équilibré au sein des organisations, fondé sur des relations de confiance, de disposer d’une meilleure harmonie entre nos vies professionnelles et personnelles.
La généralisation du travail à distance a aiguisé notre esprit critique, nous l’avions évoqué dans un précédent article. La plus grande distance psychologique vis-à-vis du travail, générée par la plus grande distance géographique, est propice à la prise de recul, nous rend plus sensibles aux dysfonctionnements, développe notre capacité à écouter nos besoins et aspirations, nous autorise davantage à dire les choses.
Aussi, la santé mentale des salariés s’est sans doute, en partie, dégradée du fait des transformations récentes de notre environnement et du travail mais, ce qui a surtout changé c’est le fait que les salariés, ayant gonflé leur discernement, challengent davantage le modèle en place.
La question qui se pose maintenant pour les entreprises est de répondre à ce phénomène. C’est une opportunité sans égale, dont les entreprises doivent se saisir, pour accélérer la mise en place des transformations nécessaires à la mise en place d’un nouveau modèle d’affaire.
Voici trois pistes de réflexion pour y parvenir :
- Profiter de la mise en place du travail hybride pour débattre, en équipe, de l’organisation du travail la plus adaptée à l’atteinte des objectifs de l’équipe. Mettre en débat, responsabiliser l’ensemble des membres de l’équipe, parler du travail et de son organisation, faire ensemble des constats sur les anciens modes de fonctionnement. En complément, mettre en place les routines qui vont permettre à l’équipe de disposer d’un espace pour réguler ses modes de fonctionnement, les adapter en continue.
- Faire de l’évolution du modèle de management une priorité. Les entreprises doivent concrétiser le passage d’un management encore trop traditionnel « command & control » à des postures managériales fondées sur la confiance et la responsabilisation. Les entreprises doivent accompagner leurs dirigeants pour qu’ils soient en capacité de tenir le cap et donner du sens, dans un contexte d’incertitude. Accompagner leurs managers pour qu’ils soient en mesure de se positionner au service des autres et faire preuve d’exemplarité.
- Développer la capacité des responsables RH à adopter une posture d’accompagnement, sur le terrain. Leur permettre également, en partenariat avec les managers, de mieux anticiper les cas de désengagement ou de souffrance au travail et de détecter plus tôt les collaborateurs et managers en difficulté.