QVCT

Saisir l’opportunité QVCT pour dynamiser sa gestion des talents

14/07/2022

  1. De la QVT à la QVCT

La semaine de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail qui vient de se dérouler a mis en évidence l’aspect central et stratégique de ce sujet, impactant l’ensemble des thématiques RH, pour les entreprises.

Les démarches en la matière se sont considérablement enrichies au fur et à mesure de l’évolution législative et de la prise en compte des enjeux humains pour l’entreprise.

La QVCT a fait l’objet de plusieurs négociations collectives au niveau national notamment en 2008 et 2013. L’essentiel du cadre légal est issu de la loi Rebsamen de 2015.

La loi santé d’août 2021 est venue, quant à elle, renforcée la dimension "conditions de travail" et inscrit au code du travail cette thématique comme sujet central de négociation dans l’entreprise.

Au-delà de l’aspect légal, il s’agit d’une vraie opportunité d’interroger les pratiques existantes dans l’entreprise et de mettre en cohérence les processus RH qui vont impacter le bien-être au travail.

Cela va notamment permettre de privilégier une vraie démarche de prévention des risques psychosociaux mais également contribuer à retenir les talents, à les fidéliser et à réduire l’absentéisme.

Nous pouvons constater qu’il s’agit d’une démarche globale s’appuyant sur :

  • Les collaborateurs eux-mêmes qui vont avoir l’opportunité de s’exprimer de façon ouverte et constructive pour améliorer leur quotidien ;
  • Les managers, en tant que représentants de la direction et interlocuteurs privilégiés des collaborateurs ;
  • Les partenaires sociaux qui vont pouvoir enrichir les mesures mises en place ;
  • Les services RH qui vont porter et mettre en cohérence la QVCT avec d’autres thématiques clés : l’organisation du travail (télétravail notamment), le contenu du travail (via les processus de gestion des talents), l’égalité professionnelle et la santé au travail ;
  • La direction qui va sponsoriser la démarche globale.
  1. Des enjeux qui dépassent la conformité légale

Les enjeux sont donc multiples notamment au regard du contexte actuel nécessitant agilité et anticipation. L’humain est la dimension centrale à prendre en compte. En effet, le collaborateur doit disposer des moyens pour travailler sereinement en prenant en compte ses singularités et ses forces. Il doit pouvoir interagir dans un environnement de travail sain et porteur de sens. La conformité guide bien sûr la structuration de la démarche QVCT en s’appuyant sur le dialogue social. Les fruits de la négociation intégreront notamment les spécificités de l’organisation et les modalités de suivi des indicateurs.​

La transformation de l’organisation est un enjeu d’actualité : les actions de promotion de la qualité de vie au travail et la conduite du changement sont liées. Par exemple, si l’entreprise envisage une diversification de son marché, il est essentiel de s’assurer que les collaborateurs soient engagés, disposent des compétences nécessaires à l’évolution de leur métier et bénéficient de programmes de développement adaptés.​

Ainsi, la gestion des talents intégrant les démarches d’évaluation et de formation impacte considérablement la démarche QVCT en mobilisant l’ensemble des acteurs : tour d’horizon des bonnes pratiques et des points de vigilance !

  1. Les bonnes pratiques d’un processus gestion des talents orienté QVCT
  • Mettre en place un agenda RH global​

Pour être pleinement efficaces, vos processus d’entretiens et de formation doivent être positionnés de façon cohérente par rapport, d’une part, aux différents sujets RH (recueil des besoins de formation, comité carrières, campagnes d’augmentation…) mais également en fonction des saisonnalités de l’activité de l’entreprise. Ainsi, mettre en place un calendrier concerté avec le management sera un atout pour garantir le respect des échéances de réalisation.

  • Impliquer les managers ​

Les managers sont des acteurs majeurs des processus d’évaluation et de formation. Il est donc très important de les impliquer dans votre démarche à plusieurs égards, notamment :​

  • Dès la conception de vos trames​
  • Sur le calendrier des campagnes​
  • Sur la maitrise des fondamentaux RH (évaluer les compétences, fixer des objectifs, conseiller le salarié dans son évolution…)​
  • Partager des conseils sur la planification, la réalisation des entretiens…​
  • Leur partager le reporting post campagne​​
  • Mettre en place un kit de communication​

Concevoir des outils digitaux adaptés vous permettra de transmettre les messages clés aux collaborateurs, de leur expliquer l’intérêt de ces processus pour eux (prendre du recul sur le quotidien, identifier ses points forts et opportunités de développement…).​ Des tutoriels, guides et fiches pratiques sont ainsi conseillés pour accompagner les collaborateurs dans leur démarche de développement.​

  • Structurer vos référentiels​

Lier son offre de formation à ses processus d’évaluation constitue un avantage sur plusieurs aspects. Tout d’abord, le catalogue de formation permettra aux collaborateurs et aux managers de disposer d’une meilleure visibilité sur les domaines de formation envisageables, les dispositifs et les modalités de formation.​ Privilégier un référentiel aligné avec la stratégie de l’entreprise est également un vecteur d’efficacité pour l’organisation.​ Par ailleurs, un accompagnement spécifique est conseillé pour permettre aux managers d’arbitrer et de prioriser les demandes de formation.​

  • Piloter vos campagnes en suivant l’avancement​

Communiquer à échéance régulière auprès des managers sur l’avancement de la campagne est un bon moyen d’animer le bon déroulement des entretiens et d’accompagner d’éventuelles difficultés logistiques.​ La transmission, par exemple, d’un tableau de bord hebdomadaire peut vous aider en ce sens.​

  • Exploiter le contenu des entretiens​

Enfin, pour que votre démarche soit utile, il convient de définir vos indicateurs précis en amont de la mise en place de vos campagnes. Définir un nombre d’indicateurs limités et pertinents en fonction de la cible et de l’enjeu vous aidera à prendre des décisions avisées.​

  1. Les pièges à éviter
  • Créer une « usine à gaz »​

Parfois, lors de la création d’un nouveau processus, on a tendance à chercher l’exhaustivité en proposant des référentiels et des trames très riches. Même si la réflexion sur le fond et la forme est déterminante, il faut garder en tête l’aspect collaboratif et user-friendly.​

Il est ainsi préférable de mettre en place ces processus de façon progressive et de s’interroger sur les objectifs de leur mise en place. En d’autres mots, mieux vaut une trame avec un nombre limité de thématiques plutôt que de vouloir couvrir trop de sujets à l’occasion d’une même interaction.​

L’évolution des pratiques montre que plus le sujet d’évaluation est clair et peu chronophage, plus il sera efficace, quitte à ce qu’il soit plus régulier.​​

  • Mettre en place une démarche descendante​

La dimension participative de la démarche est centrale pour sa réussite. En constituant un groupe de travail représentatif, vous pourrez inclure différents points de vue et ainsi enrichir le contenu de vos processus.​ Vous pouvez également identifier des relais de proximité pour renforcer votre communication et animer les interactions au plus près du terrain.​​

  • Créer des supports trop lourds​

Un support d’évaluation ou de recueil de besoins de formation est un moyen de matérialiser un échange souvent riche. Ainsi, la nécessité de structurer l’information est importante mais ne doit pas nuire à l’échange. Privilégier des contenus courts et simples pour assurer un suivi pertinent.​​

  • Ne pas faire vivre la démarche dans le temps​

Ces processus sont vivants, ils évoluent ainsi régulièrement en fonction de plusieurs critères légaux, stratégiques, opérationnels.​ Même si une certaine stabilité est recommandée quant aux process en place, les challenger sur le fond et la forme permet de créer une dynamique positive et constructive. Cela permet également d’ajuster des éléments basés sur vos retours d’expérience et d’être dans une logique d’amélioration continue.​​

  • Ne pas expliquer clairement le rôle de chacun​

Le rôle des différentes parties prenantes doit être clairement défini en amont. Le service RH définit le cadre général, les objectifs de chaque processus et s’assure qu’ils soient alignés par rapport à la stratégie ou aux enjeux légaux.​

Le top management et le management intermédiaire doivent s’impliquer en étant actifs en initiant la démarche et en montrant l’exemple.

Les managers de proximité doivent se concentrer sur l’écoute, l’échange et la prise en compte de la dimension individuelle.​​

  • Ne pas faire de feedback​

S’agissant de processus collaboratifs, vos entretiens et votre démarche formation suscitent des besoins, des questions ou des projets de développement. Il est important d’organiser le feedback individuel et collectif pour notamment démontrer que les échanges produisent des actions et ne génèrent pas de frustration.​​

  1. Les bénéfices d’une démarche talents orientée QVCT
  • Mettre en cohérence les processus RH avec la stratégie de l’entreprise​

Les processus d’entretien et de formation permettent de décliner les axes stratégiques de l’entreprise en donnant du sens aux objectifs opérationnels pour avancer dans la même direction.​​

  • Développer les performances individuelles et collectives​

En positionnant les collaborateurs à la « bonne place » et en leur donnant des perspectives sur leur évolution, ils seront plus engagés, plus promoteurs et auront les moyens de travailler de façon efficace. Les résultats individuels produiront une performance collective génératrice de croissance pour l’entreprise.​

  • Sécuriser les enjeux légaux en proposant des dispositifs adaptés​

Entretiens professionnels, bilan du parcours, entretiens forfait jours… sont autant de sujets pour lesquels l’entreprise à des obligations qui peuvent donner lieu à sanction en cas de non-respect.​

La formalisation des processus sur un SIRH est donc une opportunité supplémentaire de s’assurer du bon respect des différentes échéances.​​

  • Impliquer les acteurs de l’entreprise dans une démarche constructive​

En disposant d’outils accessibles et intuitifs, les collaborateurs, managers et experts RH pourront se concentrer sur les dimensions à plus forte valeur ajoutée. La démarche de gestion des talents orientée QVCT permettra de placer chaque personne au centre de son développement. ​​​

  • Digitaliser des processus clés dans un contexte de multiplicité des formes de travail​

La digitalisation des processus RH est une pratique en fort développement au regard des multiples intérêts qu’elle présente : la RSE et l’écoresponsabilité de l’entreprise, la traçabilité de l’information, l’accessibilité des contenus…​​

  • Disposer d’indicateurs d’aide à la décision​

Enfin, un des bénéfices majeurs est de disposer de données claires tant d’un point de vue qualitatif que quantitatif, de façon partagée. ​Les indicateurs définis permettront notamment d’objectiver les actions envisagées, de les suivre et de les ajuster.

Tags:QVCTGestion des talentsRHDRH

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