Indicateurs

Le management sans mesure

La mesure n’est pas toujours le caractère le plus marquant du management ou de la gestion des ressources humaines. Il suffit de regarder les pratiques des RH, des managers, des dirigeants et même des salariés pour repérer le manque de mesure dans un monde qui en cherche toujours. Et pourtant on a besoin de mesure : manager, diriger des personnes, c’est prendre des décisions, comparer des options possibles avant de choisir la meilleure. Mais pour ce faire, encore faut-il disposer des mesures qui le permettent. Une mesure sert à décrire, à comparer, à formuler un jugement, à procéder à une évaluation. Comment comparer deux candidates avant d’en recruter une, distinguer entre plusieurs personnes possibles pour une promotion, licencier l’un ou l’autre quand tombe l’oukase de diminuer les effectifs, définir une sanction en cas de faute ?

En matière humaine les mesures sont difficiles à trouver même si on ne cesse de vouloir le faire : il suffit de regarder l’importance prise par l’absentéisme, le turn-over, la satisfaction au travail, le stress, l’engagement, la compétence ou la souffrance. Toutes ces mesures souffrent de deux inconvénients. Premièrement, elles renvoient à des réalités fortement perçues mais n’en sont pas pour autant forcément « opérationnalisables » en instruments valides et fiables : c’est le syndrome de l’amour, on sait que cela existe mais on ne sait pas le mesurer. Deuxièmement, ces mesures sont victimes du deuxième théorème du marteau : quand on a un marteau tout a tendance à devenir un clou et l’on réduit la réalité à une seule de ces mesures.

La fonction managériale ou de GRH peut ainsi se trouver intimidée face aux fonctions sérieuses comme la finance qui utilisent tellement de mesures subtiles pour décrire et évaluer l’activité financière et économique de l’entreprise. A y regarder de plus près, les mesures de la finance sont très imparfaites mais elles ont un avantage majeur sur la gestion des ressources humaines qui ne tient pas à la qualité des mesures mais au fait qu’en finance, tout le monde est d’accord sur la manière de mal mesurer. Pour prendre un exemple, la question n’est pas tant d’approcher la mesure réelle d’un amortissement que de mettre d’accord le financier, le commissaire aux comptes et l’inspecteur fiscal.

Nous ne disposons pas de cette capacité à se mettre d’accord en matière de ressources humaines. Ainsi, sans mesure qui s’impose, le management et la GRH demeurent des domaines où on peut dire n’importe quoi. Mais cela signifie aussi que l’on est presque condamné à l’incertitude voire au mystère. Toutes les situations managériales requièrent un jugement, un discernement difficile, d’une part parce que les choses humaines sont mystérieuses, d’autre part parce que le jugement est soumis à toutes sortes de biais, comme le montre le Prix Nobel d’économie Daniel Kahneman dans ses recherches.

Dans son dernier ouvrage traduit en français[1], Kahneman revient sur les biais du jugement déjà longuement décrits dans ses ouvrages précédents mais il distingue les biais des bruits qui perturbent les uns et les autres les jugements dans les situations les plus diverses de la vie sociale. Pour distinguer entre biais et bruits, qui perturbent, les uns comme les autres, la justesse du jugement, Kahneman utilise l’image de la cible. Il y a biais quand tous les tireurs ont une tendance commune à s’écarter du cœur de la cible dans la même direction alors qu’il y a bruit quand les tireurs manquent le cœur de cible en tirant dans différentes directions ; le bruit pointe ainsi les défauts de jugement personnels. Kahneman développe différents bruits repérés dans des formes de jugement les plus inattendus ; il montre par exemple que différents experts en empreintes digitales – des juges considérés comme des scientifiques totalement fiables - peuvent adopter des positions très différentes selon l’information dont ils disposent avant d’effectuer leur analyse. Il évoque aussi les juges dont la sévérité des jugements et des peines peut varier selon le jour ou l’heure du jugement, voire le sort de leur équipe de football favorite la veille du jugement. Autant d’exemples qui font douter de la validité et de la fiabilité d’un jugement dans des domaines où les références techniques et l’expertise semblaient garantir la qualité du jugement.

A fortiori lors d’un recrutement, d’une promotion ou d’une évaluation des performances dans l’entreprise, on peut imaginer l’imprécision voire le caractère aléatoire de jugements censés pourtant fonder le principe d’équité de toute décision en matière de GRH. C’est à se demander si n’importe quel algorithme ne devrait pas remplacer les managers et les DRH dans leur pratique professionnelle !

Heureusement, Kahneman n’invite pas à aller dans cette voie mais il propose six principes pour lutter contre les bruits qui perturbent le jugement. On peut les classer dans deux catégories principales, ceux qui tiennent à la méthode employée et ceux qui tiennent plus directement à la personne, au juge, du manager.

Principes de méthode

Le premier de ces principes consiste à structurer des jugements en plusieurs tâches indépendantes de manière à éviter le biais de cohérence quand on interprète une situation en ne cherchant que les informations confirmatoires d’une vision cohérente de la réalité. C’est une bonne méthode en recrutement quand on aborde de manière indépendante, avec même des observateurs différents, chaque critère d’évaluation d’un candidat. Mais encore faut-il avoir des critères d’évaluation : dans le cadre de l’évaluation d’une performance, le premier conseil à donner pour les entretiens annuels n’est-il pas d’avoir avant tout clarifié, en début d’année les critères de l’évaluation de fin de l’année ? On renforcerait même le principe en conseillant d’écrire ces critères et leur mode d’évaluation : l’écriture est le seul moyen d’y avoir réfléchi correctement.

Le deuxième principe de méthode consiste à toujours obtenir plusieurs jugements indépendants avant de les agréger. La diversité des jugements indépendants oblige à réfléchir aux écarts, à se poser des questions sur des facettes que d’autres ont pu avoir tendance à occulter, minorer ou exagérer. C’est une méthode utile en gestion de carrière, dans les personnel reviews, pour autant que l’on garantisse l’indépendance des jugements mais aussi leur justification. La pratique des comités de carrière ne le permet pas toujours.

Le troisième principe concerne les échelles de mesure utilisées, par exemple pour l’évaluation du climat social, les enquêtes d’opinion internes ou l’évaluation de l’engagement. On préférera des échelles relatives et comparatives aux échelles absolues. Les échelles absolues conduisent à évaluer une situation sur un critère (le degré de satisfaction par exemple) ; on est souvent victime dans ce genre de pratique des tendances docimologiques de chacun dans l’utilisation des échelles et l’agrégation des résultats est alors assez pauvre. L’utilisation des comparaisons permet de mieux construire un jugement, en évaluant une situation par rapport à une autre, une qualité de climat par rapport à une autre, dans un autre lieu. Cela oblige à justifier les éléments factuels pris en compte pour caractériser une situation avant de la comparer.

Principes personnels

La seconde catégorie de principes concerne la pratique même du jugement par le juge, de l’évaluation par l’évaluateur ; on y trouve des règles à s’imposer ou, du moins, des tendances que chaque évaluateur, en en étant conscient, peut s’évertuer à contrer. Evidemment, ces principes sont les plus difficiles à honorer.

En effet le premier, selon les auteurs, consiste, dans un jugement, à rechercher la justesse plutôt qu’une expression individuelle : en un mot, les jugements ne servent pas à faire briller le juge ou à lui permettre de projeter ses propres visions ou convictions. Pour cette raison, sans aller jusqu’à l’algorithme qui remplacerait l’intervention humaine, certaines professions comme les juges ou les médecins mettent en œuvre des directives qui guident le travail du juge pour lui faire parcourir les étapes d’un jugement éclairé. On imagine les effets pervers de ces tentatives de formalisation qui glissent aisément vers la bureaucratie mais tenir la ligne de crête entre la soumission à la brutalité de la directive et la subjectivité trompeuse est sans doute un bel objectif.

Le deuxième principe personnel consiste à toujours essayer d’adopter une vision statistique plutôt que causale. La seconde consiste à trouver dans les éléments dont on dispose la cause du phénomène observé, en évitant la réalité statistique tout aussi indispensable à prendre en compte. Quand on nous raconte par exemple une démission prématurée dans une situation donnée, on cherche dans les caractéristiques de la situation et du travail offert les causes de cette démission en oubliant le pourcentage de nouveaux venus qui démissionnent prématurément. Pour des gestionnaires formés à la méthode des cas, c’est-à-dire selon une méthode qui cherche dans les caractéristiques d’une situation les causes du problème observé, la vision externe offerte par les statistiques ne va pas toujours de soi.

Le troisième principe consiste à résister aux intuitions prématurées, ce genre de « signal intérieur » qui produit l’illumination à partir de quelques impressions. L’intuition est toujours séduisante et stimulante, mais elle n’est pas toujours juste. Si l’intuition est toujours utile, on ne devrait jamais y céder trop tôt mais tenter plutôt de l’informer, de se forcer à écouter l’avocat du diable.

Les principes de Kahneman sont utiles, il faut se les rappeler à défaut de savoir les mettre en œuvre. Les mettre en œuvre est difficile car tant les principes méthodologiques que personnels se heurtent à la politique, présente dans toute institution. Cependant ils permettent au moins d’être modeste quand il s’agit de juger une situation et si la bonne mesure reste un idéal, cela permet au moins de limiter la démesure.


[1] Kahneman, D, Sibony, O, Sunstein, CR. Noise _ Pourquoi nous faisons des erreurs de jugement et comment les éviter, Paris : Odile, Jacob, 2021.

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