Système d'information

La performance : une question de connaissance et d’expérience ?

Selon un sondage Deloitte 2021, « Construire une culture organisationnelle qui prône la croissance, l'adaptabilité et la résilience » est désormais la mesure la plus importante à prendre pour transformer le travail (45% des répondants). Les items suivants sont « Renforcer les capacités de la main-d'œuvre par le perfectionnement, la requalification et la mobilité » (41%) et « Mettre en œuvre les nouvelles technologies » (35%).

Si la performance ne se résout pas à la possession de compétences, une compétence ne se résout pas à la maîtrise de connaissances. Elle implique une performance pratique que seule l’expérience permet d’acquérir. Même dans le cas d’une compétence technique, voire manuelle, la distinction entre les connaissances théoriques et les performances pratiques demeure très importante.

L’expérience repose sur la mise en œuvre répétée d’actions professionnelles instaurant une disposition permanente, acquise progressivement, au fil du temps, à effectuer un travail avec facilité et pertinence. Ainsi, lorsque n’interviennent pas de données techniques nouvelles, l’expérience rend l’individu de plus en plus apte à réaliser ce qu’il entreprend.

Le savoir-faire permet une nécessaire et importante économie de la réflexion : nous pouvons accomplir des tâches sans y penser. Le corps, l’organisme, n’a plus besoin de savoir comment il s’engage dans le travail, il l’effectue presque « inconsciemment ». L’habitude représente ainsi un gain de temps considérable et une maîtrise de l’activité.

Mais paradoxalement, à travers la cristallisation de l’expérience en habitudes, un professionnel peut devenir moins conscient de la façon dont il travaille. En effet, la réalisation de travaux coutumiers atténue la conscience de leur aspect théorique. Et en effet, il est communément constatable que dominer une activité, effectuer un travail avec grande expérience, conduit souvent à ne plus s’interroger sur ses difficultés, à ne plus observer le contexte où il s’exécute. Si l’on s’enferme dans ses habitudes, on comprend mal les problèmes rencontrés par les autres pour aborder le même travail et l’on évalue difficilement les évolutions techniques qu’il conviendrait éventuellement de prendre en compte.

Le savoir-faire devient alors une répétition ; l’habitude empêche la compétence de s’exprimer et de se réaliser pleinement dans un dialogue avec les autres et dans une recherche constante des adaptations à réaliser.

C’est pourquoi si l’habitude correspond souvent à une large expérience professionnelle, elle est parfois synonyme d’une certitude trop importante sur son savoir pour permettre le développement de la communication avec les autres. L’absence de tout questionnement, de toute remise en cause devient alors le frein principal à la dynamique d’innovation qui fait normalement partie du professionnalisme avéré.

Un des axes majeurs d’une démarche de management des connaissances est justement de remédier à cet état de fait. En créant un flux optimal des connaissances, un système d’information alimenté par tous les acteurs de l’entreprise et par chacun de ses professionnels.

Ce flux se met en œuvre selon un double mouvement : le premier consiste à structurer et organiser la collection et la capitalisation d’informations ; le second versant consiste à susciter, sur cette base mise à la disposition de tous, des échanges, des réactions, des commentaires, des notes qui permettent un enrichissement, une création de valeur, une réflexion prospective. Il s’agit ainsi non seulement de maintenir et nourrir en permanence une mémoire "vivante", mais aussi de faire évoluer les connaissances et le savoir-faire de l’entreprise et d’ouvrir de nouvelles perspectives stratégiques.

Dans un monde hyper connecté et hyper digital, la bonne gestion de l’information doit être sûre et sécurisée, certes, mais elle doit surtout être cohérente et permettre d’unifier les différents “analytiques” pour des prises de décisions agiles et performantes. C’est vrai pour les dirigeants, mais cela ne l’est pas moins pour les managers, les salariés et… les experts de la fonction RH ! Selon le 2020 HRIS Software Report de Software Path, la première raison de l’instauration d'un SIRH est : « Augmenter son efficacité » (26,2%). Et le PwC’s Human Resources Technology Survey, 2020 révèle que les priorités quant aux technologies RH d’ici 2022 seront pour 46 % la cartographie des compétences et la pertinence du parcours professionnel.

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