Bureaucratie

La crise sanitaire signe-t-elle la fin de la bureaucratie ?

Les espoirs (Voir NDLR [1])  d’une sortie de cette crise systémique que nous connaissons depuis près de deux ans se fondent sur une politique de vaccination massive qui reste cependant problématique tant par les réticences de plus de 5 millions de Français à se faire vacciner que par sa mise en œuvre parfois poussive par l’Etat. Or ces deux freins au déploiement de la solution vaccinale peuvent se comprendre par la difficulté de mettre en pratique, dans notre culture latine, les principes de responsabilité et de subsidiarité. Face à une telle crise inédite, en effet, les solutions top-down dictées par le haut s’avèrent insuffisantes voire inefficaces. Les acteurs de terrain – collectivités locales, structures hospitalières et professionnels de santé – sont sans doute les mieux placés pour répondre à la légitime inquiétude des anti-vaccins et organiser un programme de vaccination adapté au contexte local dans le respect des directives gouvernementales. Dans cette perspective on ne peut que saluer les idées proposées par Gary Hamel et Michael Zanini pour mettre fin à la bureaucratie dans un livre récent[2] mais écrit juste avant la crise sanitaire. Des idées qui résonnent fortement dans le contexte de la pandémie qui a vu éclore des initiatives incroyables sur le terrain pour permettre aux entreprises de survivre ou de continuer leurs activités.

Apprendre la crise : responsabilité et subsidiarité

Si l’Etat reste englué dans des modes rigides et bureaucratiques de prise de décisions, la crise sanitaire a été l’occasion pour les entreprises de mettre en œuvre en quelques mois des changements qui auraient pris plusieurs années à devenir des réalités dans des conditions plus normales. C’est en particulier sur les questions de l’organisation et du management, notamment avec la croissance exponentielle du télétravail, que les entreprises ont découvert qu’elles pouvaient fonctionner différemment loin des modèles hiérarchiques traditionnels top-down[3] en privilégiant la responsabilité et subsidiarité. La responsabilité est le fait de répondre de ses actes en toutes circonstances et conséquences comprises. La subsidiarité est l’idée qu’il ne faut jamais remonter au niveau supérieur une décision qui peut être prise au niveau inférieur[4].

On le voit bien, ces deux modes de fonctionnement de l’entreprise, qui questionnent l’organisation et le management, ne sont pas des évidences dans une culture qui reste marquée par la distance hiérarchique et l’aversion au risque comme peut l’être la culture Française[5]. Mais cette crise a démontré les capacités des équipes de terrain à imaginer des solutions inconcevables avant la pandémie pour résoudre des problèmes et développer de nouveaux produits et services dans des circonstances où l’intuition est bien plus efficace que la planification[6].

Les DRH peuvent renforcer leur légitimité nouvelle acquise depuis le début de cette période troublée en étant des pilotes de la transformation des organisations et du management vers plus de responsabilité et de subsidiarité. C’est sur ces deux piliers, entre autres, que l’entreprise post-Covid pourra développer un mode de fonctionnement agile encore plus nécessaire aujourd’hui dans un environnement VICA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu).

Ce slogan pourrait être celui des collaborateurs, à la sortie de la crise que l’on espère prochaine, dans les entreprises encore engluées dans un fonctionnement marqué par une hiérarchie pesante et des règles absurdes ! Et pourtant cette crise historique a fait évoluer en quelques mois les pratiques d’un certain nombre d’organisations privées et publiques vers plus de responsabilité et de subsidiarité, alors qu’il aurait fallu des années pour beaucoup d’entre elles dans une période normale, pour se transformer.

Non à la bureaucratie, Oui à l’humanocratie, !

Le livre remarquable « Humanocratie » de Gary Hamel et Michele Zanini, écrit juste avant la pandémie et qui est sorti en français en juin 2021[7], s’insurge contre les dérives bureaucratiques des entreprises privées et publiques et donne des clés essentielles pour accompagner ce mouvement, en se débarrassant une fois pour toutes, par une place nouvelle donnée à l’humain, de la bureaucratie omniprésente avec « ses structures de pouvoir autocratiques, ses règles étouffantes et ses politiques toxiques ».

Le terme « humanocratie » peut paraître barbare, et faire référence à une nouvelle technocratie de l’humain ; rassurez-vous, il n’en est rien ! Il faut se souvenir que « démocratie » vient du grec « demos » peuple et « cratos » pouvoir. Ici il est seulement question de redonner le pouvoir aux humains pour permettre aux organisations d’être plus innovantes et plus audacieuses, dans un contexte de plus en plus imprévisible, comme l’a démontré l’expérience de cette crise sanitaire. En effet, celle-ci a donné lieu à des innovations formidables menées en autonomie par des équipes de terrain, souvent en dérogeant aux règles, pour faire face à l’urgence de la situation[8]. Cet ouvrage s’inscrit dans le sens de l’histoire, car les jeunes générations n’acceptent plus, dans nos organisations, les petits chefs, les règles tatillonnes ou l’excès de reporting dénoncé par le sociologue français François Dupuy dans sa trilogie Lost in Management[9].

Les dirigeants et les managers trouveront dans Humanocratie des pistes pour faire évoluer leurs organisations avec une remise en cause de principes de fonctionnement qui, pour nombre d’entre eux, sont vieux de plus d’un siècle ! Il n’est, certes, pas étonnant que les auteurs identifient les sources du fonctionnement bureaucratique de nos organisations dans le modèle de l’organisation taylorienne, dont le principe fondateur est la distinction entre conception et exécution, et celui de l’idéal bureaucratique décrit par le sociologue allemand Max Weber.

La démonstration de la force de l’humanocratie s’appuie, entre autres, sur les cas emblématiques de deux entreprises – Nucor et Haier – pour montrer qu’il est possible de fonctionner différemment, en donnant à l’humain une place centrale. Ces deux entreprises, chacune dans leur secteur d’activité (sidérurgie, équipements de la maison), comptent parmi les plus performantes au monde et ont en commun l’organisation en petites unités, avec un fonctionnement fondé sur l’autonomie et la confiance ! Une bonne surprise arrive au chapitre 14, avec une description approfondie de la démarche de responsabilisation initiée par Michelin depuis quelques années, comme exemple d’une entreprise en route vers l’humanocratie. En effet, il est très rare, dans un ouvrage américain de management, de voir citer une entreprise française comme modèle d’innovation managériale !

Gary Hamel et Michele Zanini peuvent être félicités pour la clarté de leurs propos sans langue de bois, les nombreux exemples d’organisations, les pistes qu’ils proposent pour éradiquer la bureaucratie, et, surtout, pour la place réelle qu’ils donnent à l’humain, afin de permettre à nos organisations, privées et publiques, d’être plus agiles et plus innovantes. Il est probable que la lecture de cet ouvrage fera grincer les dents de certains dirigeants et managers qui pourront se sentir remis en cause, mais c’est le prix à payer pour s’embarquer dans la voie de l’humanocratie. N’hésitez pas à remettre en cause le fonctionnement historique de vos organisations, car le jeu en vaut la chandelle ! L’une des leçons de cette pandémie est que nous devons apprendre à être, individuellement et collectivement, plus résilients. Cet ouvrage est un guide formidable pour atteindre cet objectif !


[1] NDLR : Cet article est une version adaptée de deux chroniques publiées par l’auteur dans l’hebdomadaire « Entreprise & Carrières » en janvier et juillet 2021

[2] Hamel, G. & Zanini, M. : Humanocracy, Harvard Business Review Press, 2020

[3] Autissier, D. Peretti, J.M., & Besseyre des Horts, CH. (coord.), Trajectoire de Crises, MA Editions-ESKA, 2020.

[4] Truong, O. , De Geuser, F., Wiersch, E., Besseyre des Horts, CH., & Chavanne, PM. : Le Management par la Confiance, Eyrolles, 2020, p.168-169.

[5] Hofstede, G., Hofstede, G.V, & Minkov, M. : Cultures & Organisations, 3ème Ed, Pearson, 2010

[6] Besseyre des Horts, CH : « Favoriser l’empowerment pour faire face aux conséquences de la pandémie» Entreprise & Carrières, n°1476, du 16 au 19 avril 2020, p.12

[7] Hamel, G. & Zanini M. : Humanocratie, Diateino. Juin 2021

[8] Besseyre des Horts, CH. : « Favoriser l’empowerment pour faire face à la pandémie », Entreprise & Carrières, n°1476, du 16 au 19 avril 2020, p.12

[9] Dupuy,  F. On ne change pas une entreprise par décret (Lost in Management, tome 3), Le Seuil, 2020.

Tags:BureaucratieCovid 19Management

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