Management

Un regard sur la pratique managériale en France

1/07/2021

Nous travaillons avec des managers du secteur tertiaire de tous niveaux depuis plus de 15 ans.

De manière inattendue, encore aujourd’hui, les managers que nous rencontrons n’accordent pas une grande importance au volet humain de leur fonction. Ils ne mesurent pas leur impact sur l’ambiance au travail, la coopération, l’implication, la créativité, le développement professionnel et les résultats de leur équipe.

Ils ne connaissent pas les principes importants en management de personnes, ces principes qui optimisent les contributions de leurs collaborateurs aux objectifs de l’équipe.

Bien que généralement animés de bonnes intentions, ils ne maîtrisent pas les gestes de base qui traduisent concrètement ces principes sur le terrain. Ces gestes qui garantissent que les collaborateurs se sentent écoutés, compris, respectés, utiles et importants ; ces pratiques qui permettent de confier efficacement un travail, de mener constructivement des feedbacks délicats, d’animer des réunions stimulantes, de gérer les conflits, d’exprimer efficacement sa reconnaissance, de suivre régulièrement chaque collaborateur en termes de motivation, de stress, d’évolution professionnelle.

Ces managers méconnaissent le plaisir de travailler avec des N-1 dynamiques, enthousiastes, engagés, forces de proposition.

Comme beaucoup de responsables, ils considèrent, plus ou moins consciemment, que les collaborateurs sont rémunérés pour bien faire ce qui leur est demandé. Donc qu’eux, leur manager, ont mieux à faire que de les “bichonner”.

Et ils ne sont pas pleinement conscients que ces collaborateurs constituent souvent leur principale ressource pour atteindre leurs objectifs. Ni que ces ressources ont un coût important et que mal les utiliser revient à pénaliser les résultats économiques de leur entreprise.

Et pourtant, le confinement a révélé de grands besoins. Des tendances déjà présentes, mais « à bas bruit », ont été propulsées au grand jour. L’enquête IFOP de juin 2020, montre que :

  • Les salariés attendent de leur travail qu’il satisfasse leurs besoins d’autonomie et de souplesse dans son organisation, de sens, de coopération et de lien
  • Pour 81% des salariés, prendre en compte le bien-être au travail est une nécessité. 78% d’entre eux considèrent que les entreprises doivent contribuer au bien-être collectif.

Mettre en place un management tenant compte des besoins des collaborateurs ne sera bientôt plus une option. Car c’est la condition de leur engagement, synonyme de productivité, de créativité, d’attachement des clients.

Comment expliquer cet état de fait ?

L’une des explications les plus partagées de cette situation est la financiarisation de l’économie. Celle-ci oblige en effet les dirigeants à obtenir des résultats rapides, car ils sont souvent jugés sur leurs comptes d’exploitation trimestriels.

Ils embauchent des talents pour obtenir ces résultats. Si ceux-ci ne sont pas au rendez-vous, les dirigeants cherchent alors d’autres talents.

L’atteinte des résultats par le renforcement de la qualité du management n’est pas, à leurs yeux, une alternative crédible, car ses effets leur semblent aléatoires et n’interviendront, au mieux, qu’à moyen terme.

Les RH, animées par les dirigeants, n’ont donc ni incitations ni budgets pour développer les bonnes pratiques managériales.

Que faire ?

Une voie possible, peut-être la seule aujourd’hui, pour améliorer la qualité du management humain, là où cela est nécessaire, est que les managers eux-mêmes la demandent.

Nous observons, en effet, que c’est souvent le cas chez les managers intermédiaires et de proximité – qui animent plus de 80% des salariés – car souvent jeunes et proches du terrain, ils sont ouverts et demandeurs de méthodes pour installer bonne ambiance, coopération et implication dans leur équipe.

Si l’on parvient à les convaincre qu’il est relativement simple d’obtenir ces résultats, ils feront pression sur les RH pour avoir accès aux programmes qui le permettent. Les RH, sensibilisées par les leçons du confinement, s’ouvriront à leur demande. Et elles le feront d’autant plus facilement que les budgets pour des programmes adaptés ne sont pas très différents de ceux des formations traditionnelles.
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NDLR : Pour aller plus loin, vous pouvez vous procurer ICI le livre de Philippe Fourteau

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