Gestion des talents & Potentiels

Quelle gestion des talents après la crise ?

Quelle gestion des talents après la crise ?

Il est devenu banal d’affirmer que la crise sanitaire que nous traversons conduit les entreprises à modifier leurs organisations. Elles le font par la force des choses, sous le coup de contraintes administratives décrétées par l’Etat. Mais nombre de constats ainsi imposés par les circonstances les conduisent aussi à évoluer à plus long terme dans leur conception même de l’organisation et du travail. L’évolution de la philosophie du télétravail en est un exemple important.

Quand les êtres humains passent avant l’économie

Le patron du groupe Aéroport De Paris, Augustin de Romanet, qui sait pourtant bien à quel point le secteur du transport aérien va être profondément remodelé par cette crise, a déclaré le 31 mars sur Europe 1 : « Probablement pour la première fois dans l’Histoire, nous considérons que la vie humaine a un prix suffisamment élevé pour qu’on y sacrifie l’activité économique. Et ça c’est un événement majeur (...). ». Sauf qu’il est parfois bon de se rappeler que ce sont les êtres humains – les femmes et les hommes qui travaillent dans les entreprises et en constituent le capital immatériel – qui sont, in fine, à la fois les moyens et la finalité de l’activité économique.

Quand les personnes passent avant les processus

Les processus RH sont de nature mécanique, et dans le meilleur des cas servis par un système d’information performant ; mais les comportements et l’engagement des collaborateurs sont de nature organique. La contribution de chacun est ce qui donne vie à une culture performante, et la manière dont chacune et chacun est traité a plus d’impact sur son engagement et sur le développement d’une entreprise que bien des processus. Pour le dire en une formule : les processus sont faits pour l’homme, et non l’homme pour les processus.

Quand l’empowerment passe avant Excel

C’est aller vers ce que nous appelons aujourd’hui l’empowerment, c’est-à-dire le bon sens de l’engagement. Il consiste en ce que tous les acteurs de l’entreprise sachent et puissent œuvrer pour que la collaboration, la force du collectif, confère à chacun un pouvoir d’initiative, une capacité d’action et de développement de ses potentiels. Ce pouvoir « individuel » est fondé sur le triptyque confiance – autonomie – responsabilité. Ce pouvoir, dans sa nature, se déploie donc au service du collectif ; du développement d’une communauté autour d’un bien commun.

Quand la juste analyse cohérente des données passe avant l’approximation empirique

Ce qui n’empêche pas que les outils de l’analytique RH soient pertinents et constitue une aide à la prise décision. S’il est vrai que « la technologie sans intuition RH est une équation perdante », comme le disait Bénédicte de Raphélis Soissan, il reste que l’intuition RH sans technologie d’analyse du Big Data reste approximative. « Les données ne remplacent pas l’intelligence et le courage des RH, elles se mettent à leur service ».

Avant la crise, seuls 30 % des employés pensaient recevoir l’aide nécessaire pour développer leurs compétences et élargir leurs plans de carrière (ADP, Take Your Talent Strategy Further: Connecting People and Work, 2018). Il est certain que les problématiques de développement des talents vont devenir plus cruciales, véritable cheville ouvrière de l’engagement, pour remettre l’entreprise dans le cœur des femmes et des hommes qui y travaillent.

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La gestion des talents intégrera une proportion de télétravail.

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