Projet d'entreprise

« Les images de l’entreprise appliquées au Management des Ressources Humaines » *

21/06/2021

Des ponts théoriques et pratiques potentiels pour les professionnels RH ?

La vie au travail, comme la vie en général, est constitué d’éléments « invisibles aux yeux » : la motivation, la confiance, la compétence, l’apprentissage et bien d’autres encore. Tous ces éléments « invisibles aux yeux » concourent aux modes de fonctionnement et aux actions, tant individuels que collectifs, dans les entreprises. Tous ces éléments « invisibles aux yeux » concourent également, jour après jour, aux succès ou aux échecs de ces mêmes entreprises.

Tous ces éléments « invisibles aux yeux », ce sont ce que de nombreux chercheurs en gestion, en France et à travers le monde, étudient depuis plusieurs générations professionnelles maintenant. Grâce à des outils de recueil de données (questionnaires, observations, entretiens…), et des théories, ils tentent d’analyser ce qui n’est à première vue pas perceptible mais constitue la réalité des modes de fonctionnement dans les entreprises. Pour continuer à filer la métaphore, le Petit Prince aurait pu dire : « On ne voit bien qu’avec la méthode et la théorie. Le reste est invisible aux yeux ». Pour prendre une autre image, emprunté au film « Haute Voltige », ce travail consiste à mettre des lunettes infra-rouges pour repérer les faisceaux lumineux d’un système de protection autour d’une œuvre d’art, imperceptibles à l’œil nu. Les lunettes étant l’outillage méthodologique, et les verres les théories retenues. Les infra-rouges peuvent représenter plusieurs choses : la motivation des collaborateurs, les liens entre les membres d’une équipe, les compétences individuelles et collectives présentent au sein d’une institution… Ce travail d’analyse, de mobilisation de systèmes théoriques, n’est d’ailleurs pas l’apanage des chercheurs. Les praticiens, RH ou non, dans le cadre de leur activité, développent, à des degrés divers, des analyses et systèmes de connaissances théoriques leur permettant de réfléchir et d’agir. La fameuse pyramide d’Abraham Maslow, que l’auteur lui-même a réfuté en son temps, en tout cas sur sa forme de pyramide, connaît encore de belles heures dans les systèmes managériaux d’analyse et de pensée dans les entreprises.

Dans le monde académique, les recherches sont nombreuses, multiples, évolutives, se confirment, se contredisent, et sont nécessairement contextuelles. Au travers des « images de l’entreprise appliquées aux Ressources Humaines », j’aimerais partager dans cet article une manière de voir, que j’espère potentiellement utile, et mobilisable, par les professionnels RH sur le terrain, qu’ils soient consultants ou membres du service RH d’une entreprise. Cette manière de voir ne se veut ni parfaite, ni exhaustive, ni unique. Cette manière de voir se base sur le travail fondateur de Gareth Morgan dans son livre « Images de l’organisation », publié en 1986, ainsi que le travail d’application des théories de l’organisation au Management des Ressources Humaines d’Agnès Fredy-Planchot, publié en 2008.

1.Un détour historique/théorique et proposition des « images de l’entreprise appliquées aux Ressources Humaines »

La théorie des organisations est un ensemble hétéroclite de théories. Elles s’intéressent à deux questions principales : pourquoi les organisations existent et comment elles fonctionnent. Ces organisations vont des entreprises, dans toute la diversité qu’elles recouvrent, aux associations en passant par l’administration d’état ou territoriale. Ces théories ont des focales d’analyses différentes : du niveau micro individuel (analyse des motivations individuelles, des compétences individuelles, des valeurs individuelles…) jusqu’au niveau macro (fonctionnement de l’éco-système d’une entreprise ou d’un groupe d’entreprises d’un même secteur) en passant par le niveau meso (dynamique et fonctionnement des groupes que ce soit un département, un groupe de travail ou encore un groupe de travail particulier qu’est un groupe projet).

En 1986, Gareth Morgan, Distinguished Research Professor à L’université York (Toronto), propose dans son livre, « Images de l’organisation » un regroupement de ces théories sous forme de métaphores. Ce livre est particulièrement intéressant car il essaie de regrouper, classifier, expliquer un ensemble hétérogène de théories par des métaphores plus accessibles par les images qu’elles véhiculent. Il en propose huit :

  • L’organisation vue comme une machine,
  • L’organisation vue comme un organisme,
  • L’organisation vue comme un cerveau,
  • L’organisation vue comme une culture,
  • L’organisation vue comme un système politique,
  • L’organisation vue comme une prison du psychisme,
  • L’organisation vue comme flux et transformation,
  • L’organisation vue comme instrument de domination.

Pour chacune de ces images, il explique ce que recouvre la métaphore, présente les théories principales qui lui sont liées et propose une analyse des limites de la métaphore. Par exemple, « l’organisation vue comme un cerveau » regroupe les théories abordant le traitement de l’information dans les organisations, de la prise de décision jusqu’aux outils permettant le traitement comme les systèmes d’information (SI). On y retrouve également les processus d’apprentissages individuels et collectifs sous-tendant l’existence, ou non, de l’entreprise apprenante. Différentes théories sont incluses dans cet ensemble. Cela va du principe de la « rationalité limitée », d’Herbert Simon, montrant que tout individu n’est capable d’envisager qu’un nombre limité de solutions face à un problème, aux analyses des impacts des systèmes d’information sur la nature du travail des salariés d’une entreprise. Le lecteur intéressé par de plus amples informations pourra se reporter à la synthèse proposée par le laboratoire du LIRSA au CNAM : https://lirsa.cnam.fr/medias/fichier/morganhtml__1263485218240.html#_Toc493482167

En 2008, Agnès Fredy-Planchot, Maître de conférences à l’Université de Poitiers, publie un livre intitulé « Théorie de l’organisation appliquée au Management des Ressources Humaines ». Ce livre propose de regrouper les théories issues du champ des théories de l’organisation en fonction de leurs apports potentiels à l’analyse et l’action des professionnels RH suivant quatre axes :

  • Recruter les ressources humaines,
  • Développer les ressources humaines,
  • Rétribuer les ressources humaines,
  • Impliquer les ressources humaines.

Ce livre est particulièrement intéressant car il jette des ponts entre des théories et des conseils mobilisables par des professionnels RH dans leur travail quotidien. Pour chacun de ces axes, l’auteure présente les théories susceptibles de les éclairer et propose des leviers d’action. A titre d’illustration, dans la partie « Rétribuer les ressources humaines », elle présente la théorie de l’équité de Stacey Adams. Selon cette approche, les collaborateurs d’une entreprise, d’un côté, comparent leur contribution à une entreprise et la rémunération qu’ils perçoivent. De l’autre côté, ils comparent la rémunération qu’ils perçoivent à celles de leurs collègues internes et externes à l’entreprise. Ils sont dans les deux cas en recherche d’une équité. Ce qui est compliqué à gérer, c’est que ce sentiment d’équité est justement un sentiment, basé sur des leviers de motivation qui sont eux-mêmes multiples, différents et évolutifs dans le temps. D’où l’importance pour les professionnels RH d’avoir un système de rémunération et promotion garantissant une équité interne, de surveiller le positionnement des rémunérations de l’entreprise par rapport aux autres entreprises concurrentes en termes de recrutement, et de connaître les leviers de motivation de leurs collaborateurs. Selon l’avis de plusieurs Directrices/Directeurs Compensation & Benefits, la rémunération, en « monnaie sonnante et trébuchante », est rarement le seul élément pris en compte par les collaborateurs dans leur système d’analyse « contribution / rétribution ». Toujours selon eux, quand on arrive à des discussions portant uniquement sur cet aspect, c’est qu’il y a généralement derrière d’autres problèmes : problèmes de reconnaissance du travail, problèmes sur l’intérêt du travail confié, et/ou, de manière non exhaustive, des problèmes de management d’équipe. Les écrits d’Agnès Fredy-Planchot permettent de se questionner, en se basant sur des théories établies, sur les conséquences invisibles des modes de fonctionnement individuels et collectifs au sein des organisations. En outre, ces écrits offrent des pistes d’action sur la manière de les prendre en compte dans les actions RH déployées au quotidien.

Sur la base de ces deux ouvrages, nous proposons une première approche des « images de l’entreprise appliquées au Management des Ressources Humaines », comprenant huit images. Les voici :

  • Première image de l’entreprise appliquée au Management des Ressources Humaines : l’entreprise comme « nœud de contrats et de règles »,
  • Deuxième image de l’entreprise appliquée au Management des Ressources Humaines : l’entreprise comme lieu de développement d’un portefeuille de projets, (**)
  • Troisième image de l’entreprise appliquée au Management des Ressources Humaines : l’entreprise comme lieu d’apprentissages individuels et collectifs,
  •  Quatrième image de l’entreprise appliquée au Management des Ressources Humaines : l’entreprise comme lieu de coordination,
  • Cinquième image de l’entreprise appliquée au Management des Ressources Humaines : l’entreprise comme lieu d’expression d’individualités,
  • Sixième image de l’entreprise appliquée au Management des Ressources Humaines : l’entreprise comme lieu de pouvoir,
  • Septième image de l’entreprise appliquée au Management des Ressources Humaines : l’entreprise comme institution, lieu de légitimation et de socialisation,
  • Huitième image de l’entreprise appliquée au Management des Ressources Humaines : l’entreprise comme lieu de fragilités.

Ces images ne se veulent pas exhaustives. Il est tout à fait possible d’en trouver d’autres. Nous n’en présenterons qu’une dans cet article, la première, pour tenter de montrer les applications pratiques potentielles d’une métaphore théorique.

Pour terminer cette partie, le lecteur désireux de parfaire sa culture générale sur la théorie des organisations pourra se référer aux livres suivants :

  • « L’essentiel de la théorie des organisations », de Roger Aïm, pour une lecture rapide,
  • « Théorie des organisations », de Sophie Landrieux-Kartochian, pour une lecture plus approfondie tendant toujours vers des présentations courtes et synthétiques des courants,
  •  « Théorie des organisations » d’Alain Desreumaux, et /ou Jacques Rojot, et/ou François-Xavier de Vaujany et al., pour approfondir des développements théoriques.

2.Exemple d’une image de l’entreprise appliquée au Management des Ressources Humaines : l’entreprise comme « nœud de contrats et de règles » (***)

Quelle base théorique ?

L’entreprise comme « nœud de contrats et de règles » trouve ses fondements dans l’approche néo-institutionnelle en économie. Cette approche, comme beaucoup d’autres, connaît un grand nombre de ramifications et de développements. Selon Alain Desreumaux, « globalement, elle vise à comprendre les institutions économiques du capitalisme (ndlr : les entreprises) et leur fonctionnement » (****). Autrement dit elle tente de répondre aux deux questions suivantes :

- Pourquoi recourt-on à une organisation du travail sous forme d’entreprises plutôt qu’à des systèmes d’externalisation du travail qui passerait par le fait de faire appel uniquement à des sous-traitants (en forçant les traits) ?

- Et comment ces entreprises fonctionnent-elles ?

La réponse à la première question se trouve en partie dans l’approche des « coûts de transaction » d’Oliver Eaton Williamson. La raison est simple sur le fond. Il est parfois plus cher de faire appel à des sous-traitants, du fait de ces fameux « coûts de transaction », que d’internaliser le travail. Pour continuer dans cette direction, une autre ramification de ce courant présente l’entreprise comme un « nœud de contrats » (****). Ces « nœuds de contrats » sont multiples : entre l’entreprise et ses collaborateurs, entre les actionnaires de l’entreprise et les dirigeants de l’entreprise, entre l’entreprise et ses clients. Tout l’enjeu, selon la « théorie de l’agence », est de réduire les jeux d’opportunismes entre ces différentes parties prenantes. Mais retenons à ce stade ce qui peut intéresser un professionnel RH : l’entreprise comme « nœud de contrats », et plus précisément les multiples contrats établis entre cette dernière et ses collaborateurs.

Au-delà de ces nœuds de contrats juridiques formels, et dans un autre champ disciplinaire, s’est développée l’approche du « contrat psychologique ». Selon Jérôme Gardody (*****), et reprenant l’auteure phare de cette approche, Denise Rousseau, « le contrat psychologique fait référence à la perception qu’a un employé des obligations réciproques qui caractérisent la relation d’échanges qu’il entretient avec son organisation (…) Un tel contrat prend forme lorsqu’un subordonné pense être dans l’obligation de contribuer à son organisation en retour d’une promesse de cette dernière (…) ». Prenons l’exemple d’Hervé. Hervé est entré dans la banque lorsqu’il avait 24 ans, à la sortie de son école de commerce, en tant que conseiller clientèle dans une agence parisienne. Peu carriériste, aujourd’hui, à 49 ans, il est toujours conseiller clientèle dans une agence. Il a néanmoins réussi, il y a 10 ans, à réaliser son rêve : rejoindre une agence près de Bordeaux, sa région natale. C’est une région très difficile à obtenir en mobilité car très demandée. Hervé connaît aujourd’hui parfaitement son métier. Il fait partie des meilleurs conseillers clientèles de France de sa banque. Il est tout simplement heureux de vivre dans la région qu’il affectionne. Il apprécie le fait d’avoir des horaires d’agence, de rentrer chez lui, de pouvoir profiter de sa famille et de son réseau amical très étoffé dans la région. Pas particulièrement intéressé par le milieu bancaire au départ, il y est entré de manière opportunisme, pour la sécurité de l’emploi et les horaires fixes. Le contrat implicite qui s’est tissé entre la banque pour laquelle il travaille et lui, au fil des années, est, d’une certaine manière, « soit performant sur ce que tu as à faire, nous t’assurerons ton emploi, ta mobilité dans ta région natale, et des horaires fixes ». Que cela ait été dit de manière explicite ou non, c’est sur ce contrat psychologique que vit Hervé depuis des années. Et Hervé ne voit pas d’un très bon œil le développement massif de l’usage du numérique. Aucun problème particulier sur l’usage du numérique en lui-même, Il est totalement technophile. Le développement massif du numérique remet néanmoins potentiellement en cause la stabilité de son emploi (le nombre d’agence étant en réduction du fait du développement des usages numériques des clients).  En outre, l’équilibre entre sa vie personnelle et professionnelle est plus difficile à maintenir, avec la porosité entre les deux mondes, induite, notamment, par le téléphone portable. Le contrat psychologique devient plus ténu et fragile avec le temps entre lui et son employeur.

Quels apports potentiels pour les professionnels RH ?

L’image de l’entreprise vue comme « un nœud de contrats » et comme lieu de développement de « contrats psychologiques », nous paraît particulièrement intéressante pour les professionnels RH à plusieurs égards :

  1. Car elle rappelle, s’il le fallait vraiment, que les professionnels RH, particulièrement dans les services RH des entreprises, sont garants de la bonne application du droit du travail, plus globalement du droit social, et parfois du droit européen. La connaissance de ces sources de droits, et devoirs, constitue la base de ce métier. Cela va des règles à respecter lors d’un recrutement, à celles à respecter pour le départ du salarié en passant par celles liées à la formation, au temps de travail, à la rémunération ou encore, sujet hautement d’actualité, à la santé et sécurité au travail. Dans cette mission, les professionnels RH ont aussi souvent la lourde tâche d’accompagner les managers d’équipes dans leurs pratiques managériales, de leur expliquer parfois qu’on ne peut pas toujours faire ce que l’on veut, tout en s’employant à solutionner leurs problèmes.
  2. Car elle appuie l’importance de mettre en place un cadre de travail au sein de chaque équipe, et que les managers soient accompagnés par les professionnels RH sur cette mise en place. A noter qu’il peut y avoir autant de cadres de travail différents qu’il y a d’équipes au sein d’une même entreprise. Fournir un cadre de travail, c’est s’assurer que chaque membre de l’équipe connaisse ses missions (et leur sens), que chaque membre de l’équipe connaisse l’organisation du travail et que les modes relationnels soient définis, autrement dit ce qui est autorisé ou non autorisé comme comportement au sein de l’équipe et de l’entreprise. Ce cadre de travail doit respecter le droit du travail, être en lien avec les valeurs et/ou la raison d’être de l’entreprise, être affiché, connu de tous, et rappelé régulièrement. Il peut être co-construit ou non avec l’équipe, cela dépend du climat dans l’équipe, et il peut évoluer avec le temps. Prenons l’exemple d’une entreprise dont la raison d’être est d’être « utile à ses clients ». Pour décliner cette raison d’être en comportements attendus au sein de l’équipe, il faut d’abord définir comment un manager peut être utile à ses collaborateurs. Les pistes sont nombreuses : en leur donnant des feedbacks réguliers, formalisés et constructifs sur leur travail ; en leur permettant de réfléchir à leurs axes de progression et les manières de progresser ; en garantissant leur bien-être et sécurité au travail… De manière réciproque, il faut réfléchir à la manière dont cette raison d’être peut-être déclinée au niveau des comportements des collaborateurs auprès de leur manager. Là aussi, les pistes sont multiples : en lui faisant des feedbacks également réguliers, constructifs sur son mode de management avec eux ; en lui faisant part d’idée pour maintenir une bonne ambiance de travail au sein de l’équipe… Tous ces comportements attendus seront formalisés dans une charte de travail, signée par l’ensemble des membres de l’équipe et bien évidemment du manager, disponible et affichée à la vue de tous, et rappelée régulièrement.   Pour en savoir plus, il est possible de se référer à ces deux articles de RHinfo : https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/management-dequipe-sortir-des-artifices/ et/ou https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/fixer-le-cadre-de-travail-numerique-dans-les-entreprises/ 
  3. Car elle montre l’importance, dans un ensemble d’actes délicats qu’est le management d’une équipe, de faire attention à ce qui est dit, la manière dont c’est dit mais aussi de ce qui est non-dit. Jérôme Gardody, dans son article, reprend le propos d’un manager recueilli lors de son étude : « Le conseil que je donne à mes collègues managers, c’est de faire attention aux termes utilisés auprès de leurs subordonnés. Ces propos peuvent être perçus comme des promesses et, par la suite, être à l’origine de conflits émotionnels intenses. On ne maîtrise absolument pas ce qui se passe dans la tête de ceux qui sont en face de nous. » (******)

To be continued.

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(*) Ce titre est adapté de deux livres : celui de Gareth Morgan, « Images de l’organisation » et celui d’Agnès Fredy-Planchot, « Théorie des organisations appliquée au MRH »

(**) J’emprunte cette image à ma collègue Marie Bia-Figueiredo

(***) Titre repris de l’approche théorique de l’entreprise comme « nexus of contracts »

(****) Livre d’Alain Desreumaux, « Théories des organisations », Editions EMS, p. 133

(*****) Article académique de Jérôme Gardody, 2016, « La formation et la violation du contrat psychologique : quels processus cognitifs ? », revue RIMHE, n°23, volume 5

(******) Je remercie Barbara Brantschen par sa patiente relecture. Je reste seul responsable des erreurs que peut potentiellement contenir cet article.

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