Engagement

L’engagement, un mauvais plan

Beaucoup d’institutions cherchent à développer l’engagement de leurs collaborateurs ; elles en font parfois le premier objectif de leur management, la clé de leur réussite. C’est un mauvais plan et dans l’état des problèmes de management actuels et à venir, il est prudent de ne pas le laisser nous séduire.

Un plan est, en géométrie, défini par deux dimensions et c’est bien selon deux dimensions récurrentes qu’est généralement abordée la question de l’engagement. La première concerne le besoin de performance dont seraient, en théorie, responsables les personnes dans une organisation. De tout temps, on a essayé de maîtriser la vocation des personnes à générer de la performance. On a pensé à leur motivation, c’est-à-dire la force irrépressible qui devait les pousser à travailler ; on a imaginé que  la satisfaction, le bien-être, le bonheur et la « zénitude » les inviteraient à produire plus efficacement dans un monde idéal ; et voici que la cause actuelle se leur performance serait l’engagement, le fait qu’elles s’investissent, donnent d’elles-mêmes, se retrouvent dans un projet collectif auquel elles se sentent appartenir.

La seconde dimension concerne les managers eux-mêmes. Assez souvent, l’engagement des autres dans leur propre projet correspond bien à leur vision du monde et puisqu’un manager est responsable, il est évalué sur l’activité des autres, comment ne pas le voir céder à la tentation de chercher chez les collaborateurs une adhésion à ses propres objectifs : il n’y a rien de plus humain.

Avec un engagement qui produit de la performance tout en collant aux objectifs personnels des managers chargés de le produire, on a l’impression d’avoir fait le tour de la question : le plan de l’engagement est dressé avec ses deux dimensions et … sa platitude. Le problème c’est que la réalité comporte toujours au moins en trois dimensions plutôt que deux et c’est une erreur fatale d’occulter ou de sous-estimer la troisième dimension de l’engagement.

Alors quelle est cette troisième dimension ?

Maintenons encore un peu le suspense en reconnaissant d’abord les raisons du succès actuel de l’engagement dans toutes les réflexions managériales sur la transformation ou le rebond d’après-crise. Trois raisons au moins peuvent être distinguées. La première, la plus structurante, est que ces travaux sur l’engagement vont dans le sens des hypothèses implicites à la plupart des approches du management, trop rarement remises en cause. Citons par exemple l’idée selon laquelle le travail serait central dans l’existence et que chacun devrait pouvoir s’y engager ; citons aussi l’idée que les managers sont toujours à la recherche des moyens d’agir, de conformer l’expérience de la collaboration à leurs exigences.

La seconde raison est plus conjoncturelle, elle est mentionnée dans un ouvrage récent de Gilles Lipovetsky[1] : l’engagement renvoie à une vision très individuelle du rapport au travail, de la décision d’investir ou non dans ce que l’on fait ; l’engagement ne serait que la déclinaison dans le monde du travail de l’individualisme de notre société, pour autant que l’on ose encore faire référence à cette dernière notion.

La troisième raison est plus subtile. Les historiens savent que les thèmes traités explicitement et précisément dans les textes anciens révèlent toujours l’intensité du débat qui les entourait. Entendre autant parler d’engagement aujourd’hui dans la vie professionnelle, sociale, associative ou politique, c’est peut-être aussi percevoir que cet engagement ne va pas de soi, qu’il « fait problème », qu’il est difficile à obtenir aujourd’hui pour différentes raisons possibles : manque d’un sens du collectif, compétition entre de nombreux lieux d’engagement, interrogations sur un sens du travail, …

Le problème, c’est que l’intérêt pour l’engagement se manifeste selon deux dimensions insuffisantes à en faire un bon plan. La première de ces dimensions est d’ordre éthique ; elle correspond au système de valeurs de nombreux dirigeants et managers qui valorisent le travail, l’engagement, l’idée de construire quelque chose ensemble. L’engagement de chacun et chacune est en ligne avec cette vision du monde et du travail. Ces managers peuvent d’ailleurs avoir le sentiment que cet engagement explique leur propre succès ; c’est peut-être même du fait de cet engagement qu’ils ont accepté la responsabilité de manager malgré toutes les embûches et déceptions de la mission. Remarquons aussi que l’engagement des autres sert les managers : ne sont-ils pas évalués sur le travail des autres, n’ont-ils pas un intérêt très personnel à ce que leurs collaborateurs soient engagés ? Cela leur apporte de la performance et de la gratification intrinsèque.

Le problème de cette dimension est que les managers appartiennent à la même société que leurs collaborateurs. Ils ont souvent le même rapport à l’autorité, aux institutions, à l’entreprise et on ne peut considérer pour acquis que leur statut suffise à les associer à une idéologie de l’engagement au travail. Beaucoup d’institutions peinent à recruter des managers et à s’assurer de leur propre engagement : pourquoi devraient-ils forcément gagner celui de leurs collaborateurs.

De la même manière, le mythe du manager tout-puissant s’effrite : peut-on réellement croire à tous les hérauts de l’approche critique des entreprises que le management – donc les managers (on ne peut s’en tirer avec des explications systémiques) – soit le responsable de tous les maux au travail ? Peut-on réellement croire tous ceux pour qui les managers peuvent résoudre toutes les situations, que ce soit la performance, la coopération ou le développement de chacune et chacun, comme si la résolution de tous ces problèmes ne dépendait que de leur bonne volonté et de leur compétence managériale ?

L’intérêt pour l’engagement se manifeste par une seconde dimension, complémentaire de la première : les institutions aujourd’hui auraient besoin d’un engagement qui n’est plus un objectif mais une contrainte de leur business-model. La liste s’allonge de toutes les activités dont la performance dépend de l’engagement des personnes et pas des référentiels ou blocs de compétences. On parle globalement des travailleurs de la première ligne durant la crise de la covid, mais on ne parlera jamais assez de tous ceux qui ont pris des risques, n’ont pas profité de la possibilité de s’absenter sans avis médical, n’ont pas exagéré leurs facteurs de risque pour venir quand même travailler. Même chose dans les activités de soin où c’est l’engagement des personnels soignants qui permet, si nécessaire, de contourner les protocoles technocratiques pour honorer le patient ou sa famille. On ne va pas tarder à s’apercevoir que seul l’engagement permet de relever les défis de productivité qui se lèvent devant nous, après la dissipation de l’engourdissement de la covid. La liste est longue de toutes ces situations de travail où il est facile mais vain d’imaginer que la nécessité de l’engagement devrait faire loi.

Entre des convictions managériales et une nécessité opérationnelle d’engagement, la question paraissait entendue. Tout le monde pouvait se mettre à prêcher l’engagement comme une nouvelle panacée mais force est de constater que les résultats sont souvent décevants. La raison en est que l’on réduit la question de l’engagement à ces deux dimensions, on en fait un plan, on croit que la terre est plate.

Il est indispensable d’intégrer une troisième dimension pour aborder l’engagement, celle que l’on oublie souvent, la personne elle-même, celui ou celle qui pourrait, devrait, voudrait, ou non, s’engager. N’oublions jamais que ce sont les personnes qui s’engagent ; l’engagement n’est certes pas le fruit d’une décision personnelle, un acte de volonté, mais la démarche demeure propre à la personne, à l’exercice volontaire de sa liberté dans les situations professionnelles comme ailleurs.

On ne peut donc pas travailler sur l’engagement sans prendre en compte cette dimension personnelle, sauf à se laisser aller à l’orgueil managérial selon lequel rien ne saurait résister au charisme du leader ! Prendre en compte la dimension personnelle de l’engagement c’est déjà reconnaître la diversité des postures individuelles face au travail, même si la technocratie de la gestion de l’emploi laisserait croire que le travail se réduit à un référentiel de compétences normé et estampillé par quelque office bureaucratique. Cette diversité des postures a trait à la diversité des personnalités et, plus subtilement, du développement et de la maturité de ces personnalités selon les moments de vie. La diversité tient ensuite à l’éducation au sens large du terme : dans un milieu éducatif et familial où le travail est un facteur de développement personnel, on n’a pas la même appréhension du travail que dans un autre milieu où le travail n’est que stress, souffrance, domination et manipulation. Cette diversité tient à cette inégalité professionnelle insupportable entre ceux qui ont eu la chance de commencer de travailler avec de bons ou de mauvais managers. Et que dire de la diversité des modes de vie et des arbitrages entre des investissements personnels dans le loisir, la religion du sport, la famille en concurrence avec le travail. Encore une fois, il n’y a que les journalistes et certains sociologues pour réduire l’attitude au travail à une posture unique et à des tendances générales.

Prendre en compte cette dimension personnelle, c’est ensuite se rappeler que ces postures ne sont jamais définitives mais évolutives. Les attitudes vis-à-vis du travail évoluent dans le temps, en fonction de l’âge et de l’expérience, de sa vie extra-professionnelle et évidemment des circonstances et découvertes qu’offre une vie professionnelle. Il est donc nécessaire de sortir de cette vision essentialiste quand on parle de l’engagement des nouvelles générations ou de ce que serait devenu l’engagement après la covid et avec le télétravail. Rien n’est jamais figé, tout peut se découvrir et s’apprendre. « Engagement » veut aussi dire « fiançailles » en anglais, cela traduit ce processus de connaissance mutuelle, de découverte, d’apprentissage qui fait aussi partie de la relation.

Prendre en compte la dimension personnelle de l’engagement devrait définitivement doucher les illusions d’imaginer découvrir les moyens d’engager les autres. La question n’est pas tant de développer l’engagement des autres – encore faudrait-il déjà y parvenir avec ses ados à la maison – que de s’interroger sur le moyen de faciliter ce processus de découverte et d’apprentissage. C’est moins spectaculaire que de croire aux six piliers de l’engagement mais plus réaliste. Il y a sans doute beaucoup de pistes pour aider quelqu’un sur cet apprentissage de l’engagement. Terminons cet article en partant d’un constat : il n’est pas impossible que la qualité des relations offertes par l’expérience du travail soit une porte ouverte à l’engagement. De cela chacun est responsable, pas seulement les managers !


[1] Lipovetsky, G. Le sacre de l’authenticité. Gallimard, coll. Sciences Humaines, 2021.

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