Lean Management

Lean Management et pilotage de la performance RH

12/04/2021

Les entreprises doivent se fixer une vision long terme, une cible de ce qu’elles veulent devenir. En Lean Management, on appelle cela le « True North ».

Le défi des managers est de définir la stratégie pour atteindre cette cible (le comment) puis d’engager et soutenir sur le terrain les tactiques et actions court terme nécessaires (le quoi). Le déploiement de la stratégie est alors en marche !

On se revoit dans 1 an pour mesurer l’impact sur les résultats de l’entreprise ? Non, il sera assurément trop tard pour corriger nos tactiques ou intensifier les actions.

Le déploiement de la stratégie nécessite donc un pilotage fréquent des tendances et des performances. Le manager pourra adapter la trajectoire si les actions n’améliorent pas les résultats, accélérer le déploiement si l’on prend du retard sur la feuille de route, voire même lever le pied si l’organisation est en difficulté.

L’enjeu de tous les départements de l’entreprise est de contribuer au déploiement de la stratégie pour se rapprocher jour après jour de la vision. Chaque département va donc identifier des solutions efficaces dans sa zone d’actions et soutenir les tactiques des autres services. On est ici dans une démarche de désilotage et d’approche transversale en quête de performance globale et collective.

Les RH en 1ère ligne pour des processus performants

Les processus RH sont des procédés qui soutiennent la stratégie et la transformation globale de l’entreprise et participent à l’amélioration de ceux des autres services. Ils se doivent d’être performants et donc pilotés pour atteindre les résultats attendus.

Prenons l’exemple du processus d’intégration des nouveaux salariés :

Qu’est-ce qu’un processus d’intégration réussi ? C’est un processus, avec ses variables et les indicateurs de performance qui leur sont arrimés, qui contribuera à atteindre les résultats visés, à savoir ici un nouveau collaborateur qui :

  • A rapidement une bonne connaissance des équipes (et réciproquement), de l’entreprise et de son fonctionnement,
  • Est opérationnel, efficace et impliqué dans la tactique de son service avant la fin de la période d’essai.

Les managers, à la vue des indicateurs de performance, activeront différentes variables pour ajuster la trajectoire jusqu’à atteindre le bon résultat dans le bon timing.

Objectif de résultat n°1 : connaitre les équipes et l’entreprise

Très souvent, le nouveau collaborateur part sur un planning chargé dès la 1ère semaine, où les RDV s’enchainent avec les responsables de services, les collègues, les collaborateurs directs. Chacun présente son métier, ses outils, ses problèmes… A la fin de la journée, mal de tête et peu d’informations retenues. Est-ce un procédé efficace ? Est-ce que le nouveau collaborateur a appris à connaitre les équipes et le fonctionnement de l’entreprise ? Pas certain qu’il ait même retenu le prénom de toutes les personnes rencontrées.

Mesurer le nombre d’entretiens réalisés n’est donc pas un bon indicateur de performance de notre processus d’intégration : pas de mesure de la qualité de l’intégration et encore moins un levier de pilotage. En effet, la connaissance des équipes et de l’entreprise par le nouveau collaborateur ne peut être ni approfondie ni accélérée en augmentant le nombre d’entretiens.

Les RH doivent améliorer ce mode d’intégration hérité des organisations très verticales, déployer des outils plus efficaces. Par exemple, le Scavenger Hunt[1], fondé sur les concepts de « Juste à Temps » et de « Learning by doing » du Lean Management, permet de rendre le collaborateur actif dans son intégration (plus efficace selon la pyramide de l’apprentissage). Lors de points d’échange réguliers, le responsable pourra valider l’apprentissage autour de chaque question : le nouveau collaborateur a-t-il trouvé les éléments et rencontré les personnes clés qui permettent de comprendre ce point de fonctionnement de l’entreprise ? L’indicateur du nombre de questions répondues permet de mesurer la qualité de l’apprentissage et donc la performance du processus d’intégration du nouveau collaborateur. En fonction du timing ou des points de blocage, le manager pourra orienter, accompagner afin d’accélérer le processus. Un indicateur de performance et un levier d’action pour l’atteinte du bon résultat !

Objectif de résultat n°2 : être opérationnel

Généralement le nouveau collaborateur subit un plan de formation, établi en amont par son responsable et les RH. Le contenu n’est pas toujours adapté aux besoins réels du collaborateur et le planning peu pertinent (trop tôt ou trop tard). Cette méthode Top Down n’est donc pas la plus efficace. Une fois la formation et l’intégration terminées, on pourra impliquer le collaborateur dans l’activité opérationnelle de l’entreprise. Mais d’ici là, la période d’essai sera probablement finie.

Le taux de réalisation du plan de formation (également répandu pour le pilotage du processus formation) n’est donc pas un bon indicateur de performance pour notre processus d’intégration : les formations ont-elles apporté les compétences manquantes au collaborateur pour démarrer progressivement et efficacement ses activités opérationnelles ?

Une approche Bottom-up / Top down s’appuyant par exemple sur l’outil de management Catchball[2] du Lean Management aboutira à un plan de formation vivant et consensuel entre le collaborateur et le responsable, à la fois sur le contenu mais aussi sur les priorités. On profitera de ces Catchball pour établir avec le collaborateur, ses actions et ses objectifs en lien avec le plan stratégique de l’entreprise pour la période d’essai. Bref un collaborateur rapidement impliqué.

L’analyse régulière des écarts entre les niveaux de compétences du collaborateur et ceux nécessaires au poste permettra de mesurer la performance du processus de formation : l’opérationnalité. Le plan de formation pourra être adapté au fur et à mesure. Encore un levier d’action pour l’atteinte d’un bon résultat : constater que le collaborateur produit de la richesse !

Le processus traditionnel d’intégration peut donc être amélioré pour permettre :

  • au salarié, de donner du sens à son nouveau poste et de poser les bases de son épanouissement au travail ;
  • à l’entreprise, de motiver les salariés et les impliquer dans la stratégie.

Le processus devient globalement efficace et un véritable soutien/catalyseur pour les autres services.

Encore faut-il en piloter la performance et suivre le résultat à date.

Mesurer la performance des processus et l’atteinte des objectifs

Pour mesurer l’atteinte de l’objectif RH à moyen terme, on va s’appuyer sur des indicateurs de résultat dits de suivi intégrés au tableau de bord dit prospectif[3]. Ces indicateurs attachés aux objectifs stratégiques orientent les actions des métiers. Il est possible de disposer d’indicateurs de résultat intermédiaires pour raccourcir les échéances de suivi comme pour le cas de notre exemple.

Puis pour assurer la mesure d’un déploiement stratégique porté par l’animation quotidienne des processus, on va s’appuyer sur des indicateurs de performance des processus dits de pilotage. Ces indicateurs sont intégrés à des tableaux de bord opérationnels directement entre les mains des collaborateurs RH qui ont les mains sur les leviers de commande (décisions et actions) au quotidien.

Indicateurs de performance et indicateurs de résultat vont interagir pour permettre d’ajuster les leviers d’actions, ou changer de trajectoire stratégique par une révision des résultats objectivés.

Dans l’exemple du processus d’intégration, le taux de réussite des 1er missions et objectifs opérationnels peut être notre indicateur de résultat intermédiaire (Les catchballs sont aussi un bon outil pour définir avec le collaborateur ces missions et objectifs durant la période d’essai). Sachant que le résultat attendu pourra être une augmentation de X% du chiffre d’affaires générés par les équipes commerciales versus N-1.

Les indicateurs de performance du processus, eux permettront de corriger le contenu de l’intégration, d’accélérer ou freiner dans certaines phases… pour atteindre le résultat attendu par et pour l’entreprise.


[1] Scavenger Hunt (Chasse au trésor en français) : série de questions pour lesquelles le nouvel embauché doit aller partout sur le terrain, chercher des indices et des informations, rencontrer les bonnes personnes afin de pouvoir y répondre. Les éléments de réponse seront régulièrement échangés avec le responsable, pour débloquer des situations, pour pousser le collaborateur à aller plus loin…. Pour évaluer ses savoir êtres. Le processus d’apprentissage est bien plus important que les réponses en elles-mêmes

[2] Catchball : Echanges itératifs d’idées et d’informations permettant d’obtenir un consensus et de créer une relation constructive et de confiance réciproque entre les participants. Ici échanges entre le nouveau collaborateur, son responsable et les RH, pour définir conjointement le plan de formation et les objectifs de la période d’essai.

[3] Si vous souhaitez approfondir ce sujet, nous vous invitons à lire l’ouvrage : Le tableau de bord prospectif
de Robert S. Kaplan, David P. Norton aux Éditions d'organisation

Tags:Lean ManagementPerformance RHStratégie RHKPI

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