Lean management

Le management visuel pour booster les équipes projet...

...et rester aligné sur les enjeux et les objectifs.

Comme évoqué précédemment[i], le Lean management est un levier indispensable pour réussir. La pratique de management visuel permet notamment de favoriser l’engagement et la mobilisation des acteurs pour créer de la valeur.

Pour réussir un projet (Dans cet article, nous parlons indifféremment de projet ou de programme) il faut être capable d’aligner et de mobiliser tous les acteurs dans la durée. Être aligné signifie comprendre les enjeux pour les décliner en objectifs opérationnels, en résultats attendus puis en plan d’action. Les objectifs opérationnels doivent de plus être cohérents entre eux et avec les enjeux. Être mobilisé signifie contribuer de manière active pour apporter des résultats, des risques, des difficultés. Cela signifie avoir la volonté de faire progresser le collectif au service des objectifs.

Alignement et mobilisation doivent être maintenus tout au long du projet, revus et adaptés pour prendre en compte les changements et aléas. Dire cela permet de comprendre pourquoi le management de projet est un exercice difficile, qui exige de combiner compétences managériales et méthodes efficaces, dont le management visuel.

Le visuel pour voir

Dans management visuel, il y a « visuel ». Cela veut dire que l’information est présentée sur des panneaux, qui sont traités dans un ordre, les uns après les autres. Cela permet de parcourir les différents axes d’analyse et de partage du projet : voix du client, produit, actions, amélioration continue et vie d’équipe.

C’est de manière visuelle que les enjeux sont déclinés dans les panneaux, notamment au niveau de la voix du client, du produit et des actions. Ces informations liées aux enjeux sont vues, revues, discutées et partagées régulièrement, ce qui permet de les challenger (contenu, positionnement dans le temps et cohérence). Sans cette mise en visibilité et analyse régulière, il est difficile, sur un projet complexe, d’appréhender la cohérence des actions et des choix et donc pour un manager de jouer pleinement son rôle de leader.

Le rituel pour regarder ensemble

Ce n’est pas suffisant de rendre les choses visuelles. Encore faut-il les partager. Dans le management visuel, les panneaux sont analysés et mis à jour dans le cadre d’une réunion structurée. Chacun connaît la fréquence de visite des panneaux, le temps que l’équipe y consacre. Chacun joue un rôle : animer l’échange, assurer la mise à jour du panneau, être le time-keeper, être en écoute active… L’appropriation de ces règles de parcours du visuel donne du rythme, apporte une valeur à tous et réduit la perte de temps : chaque participant a préparé la réunion et tous les sujets sont adressés (résultats, risques, difficultés, questions, décisions…).

Tout cela n’est possible que si chaque participant adopte la bonne posture, et tout particulièrement l’équipe de direction qui, par son exemplarité, va insuffler les postures nécessaires : discipline, accueil des problèmes, droit à l’erreur, transparence, contribution active, visite terrain… Le responsable du projet doit mettre en œuvre ses qualités de coach et accompagner l’équipe dans l’utilisation et l’adaptation du management visuel.

Rituel efficace (construit et ajusté par l’équipe) et postures adoptées par tous font naître un climat de confiance et de sécurité. Le responsable du projet va alors pouvoir facilement mobiliser l’intelligence individuelle et collective pour maintenir l’alignement du projet sur les objectifs[ii].

La transparence au service du collectif

Pour être mobilisé, il faut avoir confiance. Pour être aligné, il faut disposer de la bonne information. Le manager Lean agit comme un coach, pour que chacun partage son information de manière transparente : pouvoir s’exprimer et apporter au collectif ses informations positives ou négatives, en toute sérénité, sans peur du jugement de ses pairs ou du manager. En créant une telle transparence et le droit à l’erreur, le manager assure les conditions qui permettent d’avoir une vision précise et fiable de la réalité et donc de prendre de bonnes décisions, au bon moment, ou de construire avec les équipes les bonnes orientations.

Le mode collégial de décision

Une décision prise dans le cadre du management visuel est par nature une décision collective. En effet, chacun a entendu l’explication des autres, leurs points de vue, exprimés en toute transparence. Chacun a donc compris le point de vue des autres acteurs, leurs difficultés. Dès lors les décisions prises sont assimilées et assumées. Les actions menées ensuite sont en général alignées et cohérentes avec les décisions ; elles voient leur clôture plus certaine.

Un équilibre entre présentiel et distanciel

Avec la diffusion plus large du télétravail, l’équipe doit ajuster ses pratiques et adapter le rituel. Notre expérience montre qu’il est préférable de partager en physique les panneaux liés à la voix du client, au produit et à l’amélioration continue. Tout ce qui relève de la mobilisation (plan d’action, vie d’équipe) peut se traiter partiellement à distance[iii].

Un leader indispensable pour fédérer les énergies

En conclusion, nous souhaitons insister que les rôles du management et de l’équipe de direction, qui vont permettre de tirer pleinement profit du management visuel. Le premier rôle est celui de coach : aider l’équipe à mettre en place et à animer les pratiques et acquérir les bonnes attitudes. Pour ce faire, le management doit donner l’exemple à travers sa propre attitude : sens de l’écoute, droit à l’erreur, accueil des problèmes, visite terrain… Le deuxième rôle est celui de leader car le succès du projet dépend de la capacité managériale à assurer la fédération de l’ensemble. Il doit veiller au bon pilotage de voix du client et de son lien avec le produit et les actions menées. Enfin, le management doit faire en sorte que l’équipe ne « lâche rien ». Il doit par exemple vérifier la clôture des actions de traitement des problèmes et d’amélioration continue. Il doit en permanence s’assurer que les rituels sont respectés et bien adaptés, que les panneaux sont complétés en respectant les règles. Il doit être en quelques sorte le responsable qualité de la pratique de management visuel.

Dans nos prochains articles, nous analyserons d’autres aspects de l’efficacité du management visuel pour les projets / programmes : l’implication du top management, le management de la qualité et enfin la capacité à anticiper.


[i] Cf. notre article “Pourquoi déployer le Lean management dans les programmes ? », publié dans RH Info le 15/09/2021.

[ii] En positionnant ces soft skills au cœur de l’évolution des pratiques managériales, il convient d’inclure dans les entretiens annuels l’appréciation des compétences de chacun et construire des parcours de développement des savoir-être et savoir-faire. En particulier, il est nécessaire de porter une attention particulière aux développements des capacités de coaching du management.

[iii] En cas de digitalisation totale du management visuel, il faut veiller attentivement au design et à l’enchaînement des panneaux, pour ne pas perdre la capacité d’avoir toutes les informations nécessaires en un coup d’œil (aspect visuel).

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