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Gestion des ressources humaines en période de crise

30/09/2021

« Analyse des pratiques RH par les jeunes professionnels de IMT-BS »

Saison 2 - Episode 1 : gestion des ressources humaines en période de crise (première partie)

Article co-écrit avec Anne-Laure Gaudu (a), Nicolas Grondin (b), et Liliana Lopes Injai (c).
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Dans la continuité des « Breaking news » de l’année dernière, RHinfo permet cette année encore de mettre en avant les analyses des jeunes professionnels RH du master 2 « Management Digital des Ressources Humaines - Spécialisation : gestion de crise » de Institut Mines-Télécom Business School. Ces analyses ont été réalisées dans le cadre de leur mémoire de fin d’études. Celui comporte une problématique, la rédaction d’une revue de littérature ainsi que la conduite d’une mini-enquête terrain (environ six entretiens réalisés en moyenne dans une même organisation ou plusieurs organisations auprès de salariés, de managers et/ou de professionnels RH), le tout autour de cette même problématique. Cet épisode 1 de la saison 2 porte sur l’analyse des pratiques de gestion des ressources humaines en période de crise (jusqu’à juin 2021). Il comporte deux parties.

Dans cette première partie, Liliana Lopes Injai et Nicolas Grondin se sont intéressés au rôle du numérique dans cette gestion de crise. Liliana Lopes Injai a focalisé son attention sur la digitalisation des processus RH pendant la crise sanitaire dans un groupe international. Elle a relevé une accélération de la digitalisation des processus de recrutement et de formation (1). Dans son étude dans un cabinet de conseil, Nicolas Grondin relève une modification des relations et interactions collaborateurs-managers-professionnels RH, médiatisées par le numérique, pendant cette même période de crise. Il en retire trois préconisations principales (2). Anne-Laure Gaudu s’est intéressée aux relations et interactions entre professionnels RH et membres des CSE. Elle relève également des évolutions de ces relations/interactions, et ce, dans plusieurs entreprises (3).

  1. Une accélération de la digitalisation des processus de recrutement et formation pendant la crise sanitaire : le cas d’un groupe international.

Liliana Lopes Injai a principalement focalisé son attention sur la digitalisation des processus de recrutement et formation pendant la crise sanitaire. Elle a mené neuf entretiens avec des professionnels RH (travaillant dans le recrutement, la formation et la gestion des talents) au sein de ce groupe international. Les résultats sont sans appel. Il y a bien eu une accélération de la digitalisation des processus de recrutement et de formation.

Concernant le recrutement digital, son analyse a permis de relever trois points saillants dans l’évolution des pratiques de recrutement de ce groupe international :

  1. Une accélération de la dématérialisation, quand cela est possible, au niveau de plusieurs étapes constitutives d’un processus de recrutement.
  2. Un onboarding qui a dû être revu. Celui-ci a été, de fait, très impacté par la crise sanitaire. Il n’était en effet plus possible d’accueillir les collaborateurs directement dans les locaux. Des solutions temporaires ont été trouvées et ont permis aux collaborateurs d’avoir accès à des outils qui leur permettaient de travailler à distance. Si le digital a permis de maintenir ce onboarding, les équipes ont néanmoins rencontré des difficultés quant à la transmission des valeurs de l’entreprise dans ce format distanciel. 
  3. Le modèle des forums en présentiel a été mis à mal et a dû être repensé.

Concernant la formation digitale, son analyse a permis de relever une accélération de la digitalisation de la formation. Le modèle traditionnel du présentiel n’était plus une option afin d’éviter de générer des clusters. La formation à distance, médiatisée par le numérique, était déjà une piste étudiée, et mise en place, au sein de ce groupe et de ses centres de formation. L’objectif était alors de rendre un certain nombre de formation ATAWAD (Any time, anywhere, any device), c’est à dire disponible à n’importe quel moment, quelle que soit la localisation géographique du collaborateur et quel que soit l’outil numérique utilisé (téléphone, tablette ou ordinateur). Le groupe avait déjà un LMS (Learning Management System - plate-forme permettant de gérer et diffuser des contenus digitaux de formation) et des logiciels permettant de produire des modules d’autoformation e-learning ainsi que des vidéos. Le contexte sanitaire a accéléré le développement de ces contenus digitalisés. Il a également imposé le recours, par les formateurs, à la visioconférence (dans le pire des cas) ou à des classes virtuelles (dans le meilleur des cas). Concernant ces mêmes formateurs, l’étude révèle qu’un des enjeux fort dans cette accélération de la digitalisation de la formation a été leur formation afin de leur permettre de s’approprier les environnements numériques et revoir leurs méthodes pédagogiques.

Pour des informations complémentaires sur la manière de digitaliser le recrutement et/ou la formation, il est possible de consulter les articles suivants sur RHinfo :

https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/recruter-en-periode-de-crise-4-points-dattention/

https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/la-digitalisation-de-la-formation-1/

https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/la-digitalisation-de-la-formation-2/

  1. Une modification des relations/interactions collaborateurs-managers-professionnels, médiatisées par le numérique, dans un cabinet de conseil.

Nicolas Grondin s’est attelé à étudier la manière dont le numérique a influencé la gestion de crise dans un cabinet de conseil. Pour ce faire, il a mené sept entretiens avec des professionnels RH, des managers et des collaborateurs de ce cabinet.

Selon son analyse, les recherches déjà̀ réalisées sur le sujet montrent que les outils numériques jouent un rôle important au cours de la gestion d’une crise. Ils permettent notamment à une organisation d’être résiliente face à une situation inattendue. Pour autant, ces mêmes outils numériques ne simplifient pas totalement le quotidien de l’ensemble des acteurs de l’organisation quant aux tâches qu’ils ont à réaliser. S’ils ne sont pas utilisés à bon escient, ces outils peuvent en effet limiter la communication et, in fine, dégrader la réponse des acteurs à la crise. Là réside toute l’ambivalence du numérique. En outre, la crise de la COVID-19 a plus que jamais engendré de nombreuses avancées sociales et technologiques. Ces évolutions portent principalement sur les modes de travail et donc finalement sur le rapport aux autres au sein d’une organisation.

Nicolas Grondin relève également trois autres points importants :

  1. Le rôle des managers a été fortement impacté pendant la gestion de la crise sanitaire. Celle-ci a amplifié leur importance dans leurs rôles de coordination, de régulation et d’accompagnement de leur équipe. Le numérique a permis le maintien de ces rôles, tout en générant (ou parfois simplement aggravant) des phénomènes propres à la communication numérique comme la gestion de la multiplicité des canaux de communication (téléphone, visioconférence, sms, messagerie d’entreprise…), le sentiment d’urgence ou la surcharge informationnelle.
  2. La relation/les interactions collaborateurs-managers, médiatisées par le numérique, ont été fortement modifiées pendant cette période de gestion de crise. Ce phénomène est une conséquence directe du point susmentionné.
  3. La relation/les interactions collaborateurs-employeur n’ont été que peu modifiées pendant cette période de gestion de crise. Nicolas Grondin relève seulement une très légère modification des attentes des collaborateurs vis-à-vis de leur employeur. Il semblerait que la relation soit restée relativement identique entre l’avant-crise et le pendant. Les enjeux se situeraient davantage en sortie de crise suite aux avancées quant à l’organisation du travail et donc aux promesses pouvant mettre en péril le contrat psychologique initial entre collaborateur et employeur. On peut également poser l’hypothèse que ce sont les managers de proximité qui ont permis, d’une certaine manière, d’assurer la continuité du lien entre collaborateurs et employeur pendant cette crise.

Son travail d’analyse l’amène à trois recommandations principales :

  1. L’amélioration globale de la communication. Il préconise que chaque acteur reprenne sa place dans les actions de gestion de crise. Par exemple, en situation de crise, les managers doivent se concentrer bien plus sur la communication et leur rôle de facilitateur, plutôt que sur un contrôle par le biais des outils numériques. L’objectif étant d’encourager l’improvisation organisationnelle des équipes.
  2. Une (ré)humanisation de l’utilisation des outils numériques. Les outils numériques peuvent parfois générer de la distance voire limiter les échanges interpersonnels. Cette recommandation peut se matérialiser par la mise en place de bonnes pratiques et surtout d’un cadre de travail numérique permettant d’utiliser à bon escient tout le potentiel des outils numériques de communication.
  3. Mettre la priorité sur la transformation des fonctions/métiers. L’ensemble des acteurs doit se recentrer sur les véritables enjeux post-crise comme l’avancée sur les modalités de management des équipes.

Pour des informations complémentaires sur le cadre numérique de travail, il est possible de consulter l’article suivant sur RHinfo : https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/fixer-le-cadre-de-travail-numerique-dans-les-entreprises/

  1. Une modification des relations/interactions entre professionnels RH et membre des CSE dans plusieurs entreprises, modification imposée par la crise sanitaire.

Anne-Laure Gaudu s’est intéressée aux relations/interactions entre professionnels RH et membre du CSE durant cette crise sanitaire dans plusieurs entreprises. En préambule de son étude, elle rappelle le chiffre du 1er septembre 2021 de la DARES : 76% des accords et avenants signés en 2020 ont un lien avec cette crise de la Covid-19. Par ailleurs, elle relève quatre points saillants :

  1. La crise sanitaire a mis à l’épreuve les membres des CSE et les professionnels RH qui se sont retrouvés en première ligne. Pour les professionnels RH et membres du CSE, la nécessité a été d’assurer la mise en place de la continuité du travail et d’en assurer son bon fonctionnement. Les membres du CSE interviewés le confirment tous, ce travail a été réalisé « main dans la main ».
  2. La crise sanitaire a fait de la santé sécurité au travail une mission commune des membres des CSE et des professionnels RH. Le télétravail étant largement généralisé, la santé mentale a été, et reste, une préoccupation pendant cette crise sanitaire. Certains membres de CSE ont d’ailleurs travaillé avec les professionnels RH pour rappeler les règles relatives aux horaires de travail pour les télétravailleurs. Un professionnel RH interrogé souligne également que, dans des situations d’activité partielle ou de télétravail, il a été confronté à des problématiques d’isolement social où il a fallu réagir très vite. Enfin, l’étude relève qu’il a été aussi nécessaire de veiller à la santé physique des collaborateur présents sur site.
  3. La crise sanitaire a globalement favorisé des échanges plus constructifs dans les entreprises entre professionnels RH et membres des CSE. Selon les membres de l’association « Réalités du dialogue social », quand la négociation se passait bien auparavant, elle s’est bien maintenue à distance. Et parfois, pas systématiquement, dans un contexte de climat social dégradé, le numérique a constitué un « levier d’amélioration », en remettant tout le monde à égalité. Plusieurs professionnels RH et membres de CSE interrogés relèvent que le fait de combattre ce virus et d’accompagner l’entreprise dans cette difficulté a créé un partenariat entre les deux acteurs, CSE et RH.
  4. Des impacts mitigés quant à la digitalisation des échanges entre professionnels RH et membres du CSE. Les retours recueillis dans cette étude sont globalement négatifs quant au recours des outils de communication numérique. Les professionnels RH interrogés soulignent les faiblesses du virtuel et notamment la difficulté de pouvoir négocier comme en présentiel.

Pour des informations complémentaires sur la santé sécurité au travail, il est possible de consulter l’article suivant sur RHinfo : https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/les-bonnes-pratiques-de-gestion-des-questions-de-sant%C3%A9-s%C3%A9curit%C3%A9-au-travail/

 (a) Liliana Lopes Injai est diplômée du master 2 « Management Digital des Ressources Humaines - Spécialisation : gestion de crise », promotion 2020-2021, de Institut Mines-Télécom Business School. De septembre 2020 à septembre 2021, elle a réalisé son apprentissage au sein de la branche gas, renewables & power (GRP) de la compagnie TotalEnergies, en qualité de Chargée de projets et innovation RH (SIRH). Elle va poursuivre dans cette même compagnie encore un an. Elle reste à l'écoute d'opportunités en SIRH /transformation digitale RH.

(b) Nicolas Grondin est diplômé du master 2 « Management Digital des Ressources Humaines - Spécialisation : gestion de crise », promotion 2020-2021, de Institut Mines-Télécom Business School. De septembre 2018 à septembre 2021, il a réalisé son apprentissage au sein du cabinet de conseil mc2i group, cabinet de conseil en transformation numérique, premièrement en qualité de Talent Acquisition Partner puis en qualité de Consultant SIRH interne. Il est actuellement en poste sur Amiens depuis le 13 septembre 2021 en tant que consultant en recrutement dans un cabinet spécialisé dans la passation de test et bilan psychologique.

(c) Anne-Laure Gaudu est diplômée du master 2 « Management Digital des Ressources Humaines - Spécialisation : gestion de crise », promotion 2020-2021, de Institut Mines-Télécom Business School. De août 2020 à septembre 2021, elle a réalisé son apprentissage au sein de Faurecia, en qualité d’apprentie RH généraliste. Elle poursuit son expérience chez Faurecia en tant que Talent Management Coordinator dans le cadre d’un Volontariat International en Entreprise.

Tags:GRHCriseCovid-19

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