Co-production

Faire évoluer les pratiques RH et de travail par la co-production

14/06/2021

Les salariés sont plus que jamais demandeurs et surtout acteurs de la digitalisation de leur environnement de travail. Cette tendance n’est pas sans conséquence sur l’évolution des pratiques RH et de travail dans les organisations. Cet article vous propose de recourir au potentiel créatif de vos salariés en s’inspirant des pratiques marketing de co-production avec les consommateurs. La première partie présentera pourquoi ce potentiel d’évolution des pratiques RH et de travail n’a jamais été aussi fort, la deuxième expliquera comment le marketing applique le principe de co-production et la troisième montrera des exemples de recours à la co-production par des services RH en France.

 1. Pratiques RH et de travail : un potentiel d'évolution plus fort que jamais

Le développement d’Internet, et plus globalement les différentes accélérations successives de la transformation digitale que nous connaissons depuis 20 ans, ont permis le développement de services et usages inédits dans les organisations et dans la sphère de la vie personnelle, le tout à l’échelle planétaire. Une des disruptions majeures de cette transformation digitale est la source et le vecteur de la diffusion des innovations technologiques. Historiquement, l’entreprise était le vecteur principal de diffusion des innovations technologiques auprès des salariés. Depuis vingt ans, et plus particulièrement ces dernières années, c’est l’adoption massive par les salariés de solutions numériques, et l’évolution de leurs usages tant dans le cadre du travail et que dans le cadre de la vie personnelle, qui poussent bien souvent les entreprises à se transformer.

Pour donner quelques points de repère, LinkedIn a été lancé en 2003, Doodle en 2008 (à tout le moins a été commercialisé à grande échelle), Dropbox en 2008, Google drive en 2012. Toutes ces solutions logicielles ont modifié les pratiques de travail des salariés dans les organisations. L’usage du smartphone, et de l’ensemble des applications qu’il supporte, s’est généralisé à partir de 2007 avec le lancement de l’Iphone. Dans une moindre mesure, les tablettes ont suivi le même chemin. L’augmentation des capacités de stockage et de calcul ont permis le développement de services dématérialisés. Difficile aujourd’hui d’expliquer à un collaborateur que ses notes de frais ne peuvent être gérées de manière dématérialisée quand il suffit de quelques clics pour faire sa déclaration d’impôts ou ses courses. Prenons maintenant un sujet d’actualité. La crise de la Covid-19 est en train de normaliser le recours au télétravail dans certaines entreprises. Elle a en effet obligé plusieurs d'entre elles à s’équiper en ordinateur et logiciel pour généraliser le télétravail. Pourtant, ces usages ne sont pas nouveaux. Skype, solution de visioconférence, a été lancée en 2003. Il n’était pas rare, il y a au moins 10 ans maintenant, que des salariés utilisent déjà ce type de logiciel pour échanger à distance avec des clients, d’autres collègues, en France et à travers le monde, le tout sans que ce logiciel n’ait été installé par le service informatique de l’entreprise.

Autre point intéressant à prendre en compte, et contrairement à quelques idées reçues, les salariés sont plus demandeurs, qu’il n’est parfois dit, de digitalisation de leur environnement de travail. Le HRM Digital Lab de Institut Mines-Télécom Business School étudie, depuis 2016, le rapport que les salariés ont à la transformation digitale dans les différents aspects qu’elle recouvre. Une étude administrée en 2018, auprès d'un échantillon représentatif de plus de 1 000 salariés, a montré que 90% des salariés estiment que leur métier a été impacté par le numérique. Dans le même temps, ils sont 84% à en avoir une perception neutre ou positive. Plus précisément, ils sont 43% à indiquer que le numérique a modifié leur travail pour le rendre plus intéressant et 41% à indiquer que le numérique n'a pas réellement modifié leur métier. Sur ce même échantillon, ils sont 40%, soit presque un salarié sur deux, à estimer que leur entreprise devrait aller plus loin dans sa transformation digitale. On est loin de l’image du salarié réticent à la transformation digitale de son organisation, même si cela n’enlève pas le fait que certains le soient.

Côté digitalisation des processus RH, le constat est le même. Le HRM Digital Lab, avec l’appui des étudiants de première année de Institut Mines-Télécom Business School, a conduit, de fin janvier à début février 2021, une étude auprès de 534 salariés de différentes organisations (entreprise de grande taille, PME, TPE, fonction publique d’état, fonction publique territoriale…) sur différentes thématiques. L’une d’entre elles était la digitalisation des processus RH et l’utilité perçue par ces mêmes salariés. Ils sont 77% à avoir déclaré avoir accès au bulletin de paie dématérialisé, 73% au télétravail, 71% à une solution digitale pour l’entretien annuel, 70% à la signature électronique et 68% à des formations e-learning. 84% des salariés, ayant accès à un bulletin de paie dématérialisé, le trouve plus pratique que sa version papier. 83% d’entre eux pensent la même chose de la signature électronique. Ils ne sont que 7% à penser le contraire, dans les deux cas. 73% des salariés interrogés, pour ceux qui y ont accès, trouvent que le système de télétravail proposé par leur organisation est intéressant, contre 10% à penser le contraire. Enfin 67% indiquent que le service digital pour les entretiens annuels est pratique et 65% que les formations e-learning proposées sont intéressantes (contre respectivement 11% et 10% à émettre un avis négatif). Là aussi, l’image du salarié réfractaire à la digitalisation des services RH n’est pas de mise.

Dernier point à souligner, en s’emparant du potentiel offert par le numérique, les salariés sont aujourd’hui parfois en avance sur leur entreprise quant aux usages permis par celui-ci. Le HRM Digital Lab a ainsi identifié deux figures importantes au travail de ce XXIème siècle : le salarié self-RH (1) et le salarié agile (2).

(1) Le salarié self-RH s’empare de certains processus RH afin de les rendre plus flexibles et plus en adéquation avec ses besoins et modes de fonctionnement. De manière schématique, fini le temps où on attendait d’être envoyé en formation pour développer ses compétences sur Excel. Aujourd’hui, il suffit de quelques recherches sur Google pour trouver des tutoriels vidéos permettant de développer ses compétences dans ce domaine. La bureautique n’est pas le seul champ à avoir été “ubérisé”. L’ensemble de ces stratégies digitales d’autoformation constitue le champ des pratiques d’apprentissage informel numérique. Ils étaient 52% en 2016 à avoir recours à ce type de pratique, 61% en 2018. Le champ des carrières est lui aussi touché. Les salariés travaillent leur marque “employé” pour se rendre visible.

(2) Le salarié agile utilise le potentiel offert par le numérique, et sa flexibilité, pour aller chercher les outils/informations/solutions dont il a besoin, en dehors et au sein de son entreprise, afin d’effectuer les différentes missions liées à son travail. Ainsi 60% des salariés utilisent des solutions numériques, en dehors de leur entreprise, pour mener à bien leurs tâches (Doodle, Google drive, Dropbox...). Ils sont 54% à utiliser les réseaux sociaux, internes ou externes à leur organisation, pour trouver les informations qui leur manquent. Ces chiffres sont toujours issus de l’étude de 2018, nommée précédemment, conduite auprès d’un échantillon représentatif de plus 1 000 salariés. Tout cela amène à des modifications dans les pratiques de travail, un travail plus en réseau et plus collaboratif, en tout cas qu’il ne l’était il y a 40 ans.   

2. Le principe de co-production en marketing. Kesako ?

La participation du consommateur est depuis longtemps intégrée dans la théorie et la pratique du marketing. Plus récemment, les phénomènes de co-production et de co-création font l’objet d’une attention particulière. La co-production (idéation, design et test d’une nouvelle offre...) entre le consommateur et l’organisation se déroule avant la phase de consommation et permet de co-créer de la valeur (*). En 2009, Cova et Cova proposent la figure du consommateur créatif qui dispose de compétences accumulées lors de différentes périodes du marketing : savoir dialoguer avec l’entreprise (période du marketing relationnel), savoir jouer un rôle actif dans l’expérience de consommation (période du marketing expérientiel), savoir intégrer des ressources pour co-créer et co-extraire avec l’entreprise la valeur de l’expérience de consommation (période du marketing collaboratif) (**). Cette figure du consommateur créatif qui a la compétence d’intégrer les ressources de l’entreprise mais aussi les siennes fait écho à la figure du salarié self-RH ou du salarié agile présentée dans la première partie.

Les fondements du marketing collaboratif proviennent des champs de l’innovation et du design (1) ainsi que du marketing des services (2) (**).

(1) Les entreprises intègrent de plus en plus l’expertise et la créativité du consommateur dans leur processus de développement de nouveaux produits et services. L’innovation collaborative peut par exemple s’appuyer sur les lead users, souvent présents dans les communautés virtuelles d’utilisateurs passionnés, et sur les nouvelles pratiques d’études de marché dans le but d’améliorer ou de créer une offre. Les lead users sont intéressés à bénéficier des solutions apportées aux besoins auxquels ils font face des mois ou des années à l’avance par rapport à la majeure partie du marché. Depuis l’apparition du Web 2.0, les entreprises peuvent recourir à encore plus d’études de marché avec des techniques interactives. Pour proposer de nouvelles idées sur le design d’un produit, l’entreprise peut par exemple solliciter le consommateur à travers un appel à concours en ligne avec « la foule » (crowdsourcing).

(2) En marketing des services, la participation du consommateur se trouve explicitement intégrée dans le système de production d’un service (nommé la « servuction »).  Ce système intègre les différentes composantes d’un service, en interaction les unes avec les autres : le support physique du service (les repas, les équipements d’un restaurant par exemple), le personnel en contact lors de la délivrance du service (le personnel de service par exemple), le client lui-même et bien évidemment le service délivré. La participation du client est nécessaire à la production du service et doit être définie (débarrasser la table par exemple).

De nouvelles approches en marketing prônent la co-création de valeur entre le producteur et le consommateur ainsi qu’avec d’autres parties prenantes. En 2004, Vargo et Lusch proposent une nouvelle logique du marketing (Service Dominant Logic) dans laquelle la prestation de service est fondamentale (***). L’échange ne se centre plus sur les biens tangibles, même s'ils sont intégrés dans cette nouvelle logique, mais sur l’intangible, les compétences, les dynamiques, les processus d’échange et les relations. Le consommateur participe activement dans les échanges relationnels et la co-production. Toujours en 2004, Prahalad et Ramaswamy proposent que la co-création d’expériences personnalisées par l’interaction entre l’entreprise et le consommateur devienne le centre de la création de valeur. Le consommateur devenu plus connecté, informé, actif, confiant et émancipé, veut s’engager dans un dialogue, une négociation pour extraire de la valeur de l’échange dans un contexte qui lui est propre et à un moment spécifique. La création d’un système de co-création de valeur repose sur quatre blocs :

  • Le dialogue entre les parties prenantes,
  • L’accès aux informations,
  • La transparence vis-à-vis de ces mêmes informations,
  • L’évaluation claire des risques/bénéfices d’une ligne de décision et d’action.

La co-création de valeur ne se réalise pas uniquement au sein du tandem entreprise-consommateur. “La co-création transforme le marché en un forum où le dialogue entre le consommateur, l'entreprise, les communautés de consommateurs et les réseaux d'entreprises peut avoir lieu” (****). Dans le domaine médical, la consultation auprès d’un médecin est désormais bien différente d’il y a 30 ans. Un patient a désormais accès à des informations en amont d’une consultation à travers des forums médicaux notamment. Il veut s’engager dans un dialogue avec son médecin, attend de la transparence de sa part sur son état de santé sans qu’il ne fasse barrière avec son autorité et son expertise, et veut comprendre les risques/bénéfices d’un traitement. La valeur réside surtout ici dans l’expérience de co-création entre le patient et le docteur des modalités de traitement thérapeutiques en fonction d’une situation spécifique à un moment donné, et moins dans les médicaments, l’hôpital, l’équipement, l’expertise du médecin, car même si ces éléments sont cruciaux ils sont plus standardisés. Un hôpital pourra se différencier plus facilement de ses concurrents au niveau de l’expérience de co-création.

Comme nous l’avons vu dans la première partie de cet article, que ce soit au travers de la figure du salarié Self-RH ou du salarié agile, le salarié du XXIème siècle est définitivement un salarié lui aussi “créatif”, porteurs de solutions pour l’entreprise au niveau des pratiques RH et de travail.

3. Comment les services RH appliquent-ils ce principe de co-production au développement et/ou l’évolution des pratiques RH et de travail dans leur organisation ?

Largement théorisé et surtout appliqué en marketing, les ressources humaines ne sont néanmoins pas en reste sur le recours au principe de co-production ou co-création. Appliqué aux processus RH (recrutement, formation, rémunération...), et plus globalement aux pratiques de travail dans une organisation, le principe de co-production est en effet déjà une réalité dans plusieurs services RH en France. Dans sa définition, la co-production de pratiques RH ou de travail, médiatisés ou non par une application digitale, repose sur le fait de faire participer les salariés (et d’autres parties prenantes internes ou externes à l’organisation) dans la définition et le déploiement de ces pratiques. Au travers d’une étude toujours en cours, nous avons identifié, à ce stade, trois mécanismes de co-production RH :

  • Mécanisme de “Co-production de repérage de pratiques avec les salariés” (1)
  • Mécanisme de “Co-production d'optimisation avec des commanditaires internes” (2)
  • Mécanisme de “Co-production d’idéation avec les salariés et des parties prenantes extérieures” (3)

(1) Comme nous l’avons vu dans la première partie de cet article, les salariés peuvent aujourd’hui être en avance sur leur organisation en termes de pratiques RH (apprentissage informel numérique, gestion de sa marque employé) ou de pratiques de travail (recours à la visioconférence, recours au travail collaboratif...). Le principe de “co-production de repérage de pratiques” vise à identifier les pratiques réelles des salariés, de mesurer l’adéquation ou l’inadéquation de ce que propose l’entreprise en termes RH et/ou d’organisation du travail, et de faire évoluer ces pratiques si besoin. Le repérage peut se faire de différentes manières, non exclusives les unes des autres : par des échanges informels, par la mise en place d’un Hackathon en interne sur les pratiques RH et/ou de travail (Future of HR et Future of work), l’envoi de questionnaires, via les entretiens annuels... La mise en place d’une démarche de ce type, appliquée à l’apprentissage informel numérique, est présentée dans l’article suivant : https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2020/apprentissage-informel-num%C3%A9rique/

(2) Le service RH est parfois, pour de ne pas dire souvent, amené à mettre en place des dispositifs RH et/ou d’organisation du travail pour le compte de tiers en entreprise. Conception de formations digitales, réalisation de recrutements, accompagnement sur les entretiens annuels (…) sont quelques exemples de process RH mis en place pour le compte de tiers. Prenons l’exemple de la mise en place de formations digitales, particulièrement complexe car nécessitant de nombreux allers-retours avec le/les commenditaire.s interne.s. Au lieu d’espacer dans le temps ces échanges, l’équipe de Laurent Lachaud chez Orange a mis en place des “Concepthons”. Sur le principe des Hackathons, ces “Concepthons” rassemblent, sur un temps déterminé, commanditaires, concepteurs (en directions nationales et locales), apprenants (conseillers clients, managers…), pour échanger sur la mise en place du cahier des charges et réaliser la version la plus finalisée possible des modules digitaux. Ce principe de travail vise à optimiser les allers-retours entre chaque partie prenante du projet et répondre le plus possible aux attentes du « terrain ».

(3) Les écosystèmes qui gravitent autour des organisations, et de leur serviceRH, sont multiples. Ils sont porteurs de sources d’amélioration et/ou d’innovation au niveau des pratiques RH et de travail. Avant la crise de la Covid-19, le nombre de startups en RH était estimé à 600-700 sur des domaines très divers. Ils vont du recrutement au bien-être au travail en passant, de manière non exhaustive, par la formation digitale, la rémunération ou l’entretien annuel. Le système académique offre lui aussi une très large diversité en termes d’étudiants en Master 2 RH, et de chercheurs en RH, susceptibles d’apporter des idées. C’est le constat qu’a fait le projet OpenHR de Institut Mines-Télécom Business School. Les étudiants du master 2 “Management Digital des Ressources Humaines - Spécialisation : gestion de crise”, de cette même institution, reçoivent une mission de la part d’une entreprise début septembre. Ce travail est à réaliser par équipe de 3 à 5 étudiants. Chaque équipe a neuf mois pour aboutir à une solution innovante et opérationnelle. Au cours de ce travail, chaque équipe doit inter-argir avec son entreprise pour mieux comprendre le contexte (entretiens, questionnaires...) et doit identifier et prendre contact avec des startups RH susceptibles de pouvoir aider l’entreprise. Ce projet compte aujourd’hui cinq années d’existence, vingt problématiques RH traitées pour le compte de dix entreprises différentes (Accenture, BNP Paribas, Faurecia, Figaro Classifieds, Hermès, Ipsen, LCL, Nokia, RFS, Sopra Steria). Les problématiques sont variées. Elles vont de sujet d’actualité (« repenser le management d’équipe post premier confinement »), à des sujets RH plus classiques (« innover et moderniser la pratique de l'entretien RH »), en passant par la thématique centrale de la transformation digitale RH (« digitaliser et optimiser l’acquisition des compétences »). Après ces cinq années d’existence, les retours sont multiples de la part des professionnels RH ayant participé à ce projet académique. « Avoir un regard extérieur neuf, franc et direct », « se donner l’occasion de se poser sur un sujet dans la multitude des dossiers à traiter », « confronter les résultats avec des équipes internes et/ou un cabinet de conseil », « recueillir la vision de la nouvelle génération », « obtenir des solutions innovantes, et surtout, opérationnelles » constituent quelques exemples de ces retours.

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Références :
(*) Leclercq, T., Hammedi, W. and Poncin, I. (2016) ‘Dix ans de co-création de valeur : une revue intégrative’, Recherche et Applications en Marketing (Sage Publications Inc.), 31(3), pp. 29–66.
(**)  Cova, B. and Cova, V. (2009) ‘Les figures du nouveau consommateur : une genèse de la gouvernementalité du consommateur’, Recherche et Applications en Marketing (AFM c/o ESCP-EAP), 24(3), pp. 81–100.
(***) Vargo, S. L. and Lusch, R. F. (2004) ‘Evolving to a New Dominant Logic for Marketing’, Journal of Marketing, 68(1), pp. 1–17.
(****) Prahalad, C. K. and Ramaswamy, V. (2004) ‘Co-Creation Experiences: The Next Practice In.Value Creation’, Journal of Interactive Marketing (John Wiley & Sons), 18(3), pp. 5–14.

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