Numérique

La fonction RH et son cadre de travail.«Breaking news 4»

24/11/2020

Impacts du numérique sur les salariés, outils de prévention des risques psychosociaux, intégration des travailleurs en situation de handicap et accompagnement des managers de proximité par la fonction RH. « Breaking news 4 ! »


« Breaking news 4 ! » - Découvrez les résultats des analyses conduites par quatre jeunes professionnels RH arrivant sur le marché du travail dans ce dernier épisode pour 2020. Episode 4 - Impacts du numérique sur les salariés, leviers et limites des outils de prévention des risques psychosociaux, facteurs d’intégration des travailleurs handicapés et facteurs clé de succès de l’accompagnement des managers de proximité par la fonction RH.

Article co-écrit avec Lucie Catapano (1), Luca Di Adamo (2), Rachel Kasongo-Tshiboko (3), Claire Masquelier 4).

Quatre jeunes Diplômé.e.s du master 2 « Management Digital des Ressources Humaines - Spécialisation : gestion de crise », de Institut Mines-Télécom Business School, ont réalisé, dans le cadre de leur mémoire de fin d’étude, une analyse théorique et terrain sur des thématiques en lien avec le cadre de travail des salariés, des managers et le rôle de la fonction RH (5).

La présentation de la synthèse de leurs résultats principaux, dans cet article, est articulée comme suit. Dans la première partie de cet article, Claire Masquelier présente les impacts du numérique sur les salariés. Luca Di Adamo présente ensuite les leviers et limites des outils de prévention des risques psychosociaux. Rachel Kasongo-Tshiboko présente pour sa part les facteurs d’intégration des travailleurs handicapés. Lucie Catapano termine avec les facteurs clé de succès de l’accompagnement des managers de proximité par la fonction RH.

  1. Impacts du numérique sur les salariés

Claire Masquelier s’est intéressée aux impacts de la transformation digitale sur les salariés. Pour ce faire, elle a analysé plus d’une quinzaine d’articles de recherche, interrogé six salariés et récolté plus de 50 réponses à un questionnaire. Ses résultats ont démontré que :

  1. La transformation digitale d’une entreprise modifie les relations au sein d’une entreprise puisqu’elle permet aux salariés d’être en interaction constante, de discuter de sujets non-professionnels, voire même d’avoir des relations amicales.
  2. Il est également ressorti de l’étude que le principal changement dû au digital est la transformation des méthodes de travail, avec notamment l’apparition du télétravail. 82,4% des salariés interrogés pensent que cette nouveauté permise par la digitalisation les libère des contraintes spatiotemporelles, du stress, et leur offre la possibilité de davantage se concentrer sur leur cœur de métier.
  3.  Ses recherches démontrent que le développement de nouvelles compétences, inhérentes à l’émergence de nouveaux outils, va de pair avec la disparition de savoir-faire inutiles ou remplacés par des technologies. L’apprentissage et la formation deviennent indispensables pour faire face à de tels changements et accorder un nouveau souffle aux métiers. En effet de nouvelles compétences, notamment comportementales, sont nécessaires aux collaborateurs pour assumer les nouveaux rôles que le digital leur impose.

Elle préconise qu’au lieu d’opposer « digital et humain », il est possible de les combiner, voire de les hybrider, pour aboutir à de meilleures synergies. Les possibilités offertes dans les domaines du « phygital » et de « l’Homme augmenté » sont à ce titre intéressantes. Voici deux de ses préconisations :

  1. Adopter le concept du phygital en entreprise. Aujourd’hui, la transformation digitale des entreprises semble inévitablement liée au phénomène de destruction-créatrice schumpétérienne. En effet, nombreux sont les individus à penser que l’instauration d’innovations numériques dans leur environnement de travail se fait au détriment de leurs habitudes traditionnelles, et des échanges humains en entreprise. Or, l’idée du « phygital » est de réunir les avantages des modes de fonctionnement physiques et des méthodes digitales pour bénéficier d’un équilibre entre les deux et de la synergie qui en résulte. En créant des conditions de travail (modes de communication, espaces de travail, méthodes d’organisation) hybrides, les entreprises n’auraient plus à choisir entre innovations en traditions, mais profiteraient de la symbiose de ces deux concepts.
  2. Prendre conscience des capacités de l’Homme augmenté. Cette préconisation s’inscrit dans la continuité de la précédente : plutôt que de créer une concurrence entre l’Humain et le robot, il serait optimal de profiter des bénéfices du travail fourni lorsqu’ils sont réunis. En effet, la transformation digitale permet de mettre des technologies innovantes aux côtés des collaborateurs des entreprises, comme la RPA (Robotic Process Automation) ou les apprentissages digitaux en situation de travail. La synergie qui peut en résulter est telle que les capacités cognitives des individus peuvent être démultipliées par l’instauration de nouveaux outils et que, réciproquement, les nouvelles technologies s’inspirent et ont besoin du cerveau humain pour les aider à fonctionner du mieux possible et dans la limite de leurs possibilités.

Vous souhaitez en savoir plus ? Cliquez sur le lien suivant pour retrouver les mémoires en ligne ou leur synthèse : lien (https://www.imt-bs.eu/challenger-nos-etudiants/memoire-de-fin-detude-de-la-promotion-2019-202-du-master-2-management-digital-des-ressources-humaines-specialisation-gestion-de-crise).

  1. Apports et limites des outils de prévention des risques psychosociaux

Toujours sur la base d’articles de recherche académique, et de six entretiens auprès de professionnels RH, Luca Di Adamo s’est intéressé aux apports et limites des outils de prévention des risques psychosociaux.  Il démontre que :

  1. Le Management de la prévention par la Sécurité en réalisant un diagnostic sur l’organisation globale de l’entreprise est un levier des outils mis en place par les ressources humaines pour prévenir les risques psychosociaux. Travailler sur l’organisation en comprenant les interactions et le travail réel que connaissent les salariés dans leur quotidien permet aux ressources humaines d’identifier les facteurs de risques psychosociaux que peut générer l’organisation. En identifiant ces risques par le diagnostic, les ressources humaines peuvent ainsi entamer un travail d’analyse et de recherche collective de moyens à travers des groupes de travail pour supprimer définitivement les sources de risques ou pour former les salariés à anticiper ce risque si l’organisation ne permet pas de supprimer complètement sa source organisationnelle.
  2. La Formation des managers de proximité qui composent la ligne hiérarchique permet de réduire les déséquilibres pour prévenir les risques psychosociaux. En formant les managers de proximité à la thématique des risques psychosociaux, les ressources humaines ont le moyen de faire comprendre que les demandes professionnelles et les relations interpersonnelles au travail peuvent générer des risques psychosociaux. L’action des ressources humaines comme coachs sur le métier de manager concernant l’organisation du travail peut aider à la mise en place d’une relation bénéfique entre manager et membre des ressources humaines pour entretenir un réseau de préventeurs dans la gestion des risques psychosociaux, chargés de remonter les sources de difficultés. Cela permet d’avoir davantage de connaissances sur la réalité du travail des salariés et contribue à un meilleur diagnostic des risques.
  3. L’Analyse sémantique des discours des salariés est un levier de prévention des risques psychosociaux pour connaitre la réalité du terrain. En réalisant une analyse des discours des salariés sur plusieurs niveaux, les ressources humaines ont les moyens de confronter les ressentis des salariés sur la réalité du travail et d’obtenir un temps pour rechercher des solutions communes aux difficultés. Cela permettra tant aux ressources humaines qu’aux salariés de prendre davantage de recul sur les situations de travail et d’ainsi diminuer les sources de souffrance au travail.
  4. Le travail sur les métiers à travers une réelle politique de gestion prévisionnelle des compétences permet d’entreprendre une démarche d’analyse des réalités des métiers sous quatre dimensions : la dimension personnelle, la dimension transpersonnelle, la dimension interpersonnelle et la dimension impersonnelle. A travers l’analyse de ces quatre dimensions, il est possible de comprendre davantage le travail réel du salarié dans toutes ses formes en cherchant à comprendre tous les facteurs internes et externes que le salarié doit rassembler ou rechercher pour réaliser son métier. Cela peut ainsi aider les ressources humaines à mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et compétences plus adaptée à la réalité des postes dans une logique d’amélioration continue.

Vous souhaitez en savoir plus ? Cliquez sur le lien suivant pour retrouver les mémoires en ligne ou leur synthèse : lien (https://www.imt-bs.eu/challenger-nos-etudiants/memoire-de-fin-detude-de-la-promotion-2019-202-du-master-2-management-digital-des-ressources-humaines-specialisation-gestion-de-crise).

  1. Facteurs d’intégration des personnes en situation de handicap dans les entreprises

Rachel Kasongo-Tshiboko, dans son travail sur les facteurs d’intégration des personnes en situation de handicap dans les entreprises, rappellent que l’entreprise, par les actions qu’elle décide de mettre en place, ou non, impacte la bonne intégration, ou non, des salariés en situation de handicap. Plus précisément, elle démontre que :

  1. Les politiques handicap et les plans d’action autour du handicap sont des facteurs d’intégration des personnes en situation de handicap dans les entreprises. Les politiques et les plans d’action mis en place dans les entreprises représentent en effet un engagement de la part de l’employeur.
  2.  L’aménagement des conditions de travail est un facteur d’intégration des personnes en situation de handicap dans les entreprises. En mettant en place un système de compensation qui répond aux besoins du salarié, avec des aménagements adaptés, ce dernier sera en mesure de travailler correctement. Cela lui permet de travailler au maximum de ses capacités et de préserver sa santé.
  3. La posture des managers et dirigeants est un facteur d’intégration des personnes en situation de handicap dans les entreprises.
  4. La connaissance autour du handicap est un facteur d’intégration des personnes en situation de handicap dans les entreprises. Ce sont en effet les discriminations qui impactent fortement l’intégration des personnes en situation de handicap. Ces discriminations viennent de préjugés sur les travailleurs handicapés. En favorisant la connaissance des collaborateurs d’une entreprise sur le sujet, on permet de casser les idées reçues. En outre, cela permet de rétablir un équilibre en jugeant les des personnes en situation de handicap sur leurs compétences. Enfin, le manque de connaissance autour du handicap peut influencer le comportement des collaborateurs. En ayant une connaissance du sujet, ils seront en mesure d’adapter leur posture et parfois devenir eux-mêmes des aides pour les personnes dans le besoin.

D’un point de vue opérationnel, elle rappelle que les managers sont ceux qui pilotent ces politiques sur le terrain, ils ont un rôle important. Ce sont eux qui introduisent les personnes dans les équipes. Par leur comportement ils peuvent influencer fortement l’expérience de la personne en situation de handicap au sein de l’entreprise. Il dès lors important de :

  1. Travailler sur l’information. Les managers doivent être informés régulièrement en participant notamment à des formations sur le handicap afin d’avoir une bonne connaissance sur le sujet.
  2. Trouver des sponsors. C’est à eux d’embarquer les équipes afin que celles-ci comprennent aussi ce qu’est le handicap et de participer à la déconstruction des préjugés.
  3. Travailler la posture. Les managers se doivent d’adopter une posture positive vis-à-vis des salariés en situation de handicap. Ils doivent savoir faire preuve d’équité. Les besoins des salariés en situation de handicap seront en effet forcément différents des autres membres de l’équipe. Ils doivent savoir adapter les situations afin que le salarié puisse être en mesure d’exercer son activité comme les autres, par exemple, en s’assurant que le collaborateur en situation de handicap ait accès aux mesures de compensation dont il a besoin, ou encore en suivant l’évolution de ses besoins par des points qui peuvent être fait à l’initiative du salarié.

Vous souhaitez en savoir plus ? Cliquez sur le lien suivant pour retrouver les mémoires en ligne ou leur synthèse : lien (https://www.imt-bs.eu/challenger-nos-etudiants/memoire-de-fin-detude-de-la-promotion-2019-202-du-master-2-management-digital-des-ressources-humaines-specialisation-gestion-de-crise).

  1. Accompagnement des managers de proximité dans la gestion de leurs équipes par la fonction RH

Concernant la thématique de l’accompagnement des managers de proximité dans la gestion de leurs équipes par la fonction RH, Lucie Catapano démontre que :

  1. Inclure les managers dans les actions RH est un facteur clé de succès de l'accompagnement des managers dans la gestion de leurs équipes par la fonction RH. Le contenu des entretiens révèle de façon très claire que les managers ont une faible opinion de la fonction RH dans leur entreprise, que le dialogue RH/manager est rompu, que les managers ne sont pas impliqués dans les actions RH et n'en voient pas entièrement l'utilité. Ils voient leur fonction comme étant totalement distincte des ressources humaines. A contrario, les opérationnels RH pensent réussir à impliquer les managers de proximité dans leurs actions. Cette dichotomie montre un champ potentiel d’investigation pour transformer la manière d’inclure les managers dans les actions RH liés au management de leur équipe.
  2. S'imposer comme coach RH dans l'entreprise est un facteur clé de succès de l'accompagnement des managers dans la gestion de leurs équipes par la fonction RH. Les rôles d'experts, « problem solver » et d'informateurs sont essentiels pour s'imposer comme un coach RH dans l'entreprise. De plus, les rôles sont interconnectés. C'est le point important ici, l'efficacité du coach RH est nettement réduite s'il n'exerce que l'un ou deux de ces rôles. En effet, il est crucial que les RH transmettent les informations utiles aux managers. Pour résoudre leur problèmes, il est également crucial qu'ils acquièrent une expertise, sans quoi la résolution des problèmes ne peut être effectuée sans plusieurs intermédiaires, ce qui entache leur crédibilité.
  3. Utiliser des outils collaboratifs n’est pas nécessairement un facteur clé de succès de l'accompagnement des managers dans la gestion de leurs équipes par la fonction RH. Les outils collaboratifs représentent une forme de communication, et cela peut améliorer la satisfaction des équipes mais il ne semble pas y avoir de corrélation entre l'utilisation d'outils collaboratifs et le niveau de satisfaction. De plus, les outils collaboratifs ne représentent qu'une seule forme de communication. Les répondants qui utilisaient des outils collaboratifs ont tous indiqué que ceux-ci étaient utiles mais uniquement dans le cas où l'information à transmettre n'était pas d'ordre capital. Ils ont estimé que dans le domaine des RH où l'humain était central, une communication directe, comme le téléphone, ou encore mieux, le face à face, demeurait essentielle.

Concernant l’inclusion des managers dans les actions RH, Lucie Catapano rappelle que les professionels RH doivent comprendre les problématiques que rencontrent les managers de proximité dans leur entreprise. Il faut faire des analyses de contexte et être à l'écoute du management. Il faut former puis impliquer les managers dans les actions RH comme le recrutement et la gestion des carrières tout en gardant en tête que le but n'est pas que le manager effectue ces rôles à la place des RH mais avec les RH. Par conséquent, les RH sont les pilotes des actions RH. Ils doivent conseiller les managers tout au long de ces actions. Un pilotage bien cadré a pour but qu'un travail de préparation en amont soit réalisé par les ressources humaines afin de faire gagner du temps aux managers.

Vous souhaitez en savoir plus ? Cliquez sur le lien suivant pour retrouver les mémoires en ligne ou leur synthèse : lien (https://www.imt-bs.eu/challenger-nos-etudiants/memoire-de-fin-detude-de-la-promotion-2019-202-du-master-2-management-digital-des-ressources-humaines-specialisation-gestion-de-crise).
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 (1) Lucie Catapano est diplômée du Master2 « Management Digital des Ressources Humaines – spécialisation gestion de crise » de Institut Mines Télécom Business School. Elle a effectué son apprentissage chez Naval Group.

(2) Luca Di Adamo est diplômé du master 2, promotion 2019-2020, « Management Digital des Ressources Humaines – Spécialisation : gestion de crise », de Institut Mines-Télécom Business school. Il a réalisé une année d’apprentissage au sein du groupe Renault en tant Chargé de Projets et d’Analyse de données RH d’octobre 2019 à septembre 2020.  

 (3) Rachel Kasongo est diplômée du master 2 « Management Digital des Ressources Humaines - Spécialisation : gestion de crise » de Institut Mines Télécom Business School.  Elle a effectué son alternance en tant qu’assistante chef de projet RH chez Orange. Elle est à présent consultante junior en freelance au sein de MDRH Conseil, et ouverte aux opportunités dans le domaine du conseil.

(4) Claire MASQUELIER est diplômée du Master2 « Management Digital des Ressources Humaines – spécialisation gestion de crise » de Institut Mines-Télécom Business School. De Mai à Août 2018 elle a effectué un stage en tant que chargée de e-recrutement au sein de l’ESN First Conseil. Puis, en 2019, elle a intégré le Centre d’expertise du Changement de la DSI des Réseaux France de la Société Générale, en tant que cheffe de projet en change management. Elle est désormais consultante junior en management et conduite du changement (People & Culture) au sein de Talan Consulting.

(5) Leurs mémoires ont tous été construits sur le même modèle. Plus de 50 pages, composées d’une analyse d’articles académiques, de résultats basés sur une enquête qualitative (entretiens) auprès, de six à vingt et un collaborateurs et/ou professionnels RH, et des préconisations opérationnelles. Pour en savoir plus sur ces résultats, vous pouvez cliquer sur le lien suivant : lien  (https://www.imt-bs.eu/challenger-nos-etudiants/memoire-de-fin-detude-de-la-promotion-2019-202-du-master-2-management-digital-des-ressources-humaines-specialisation-gestion-de-crise).

Tags:NumériqueRisques psycho-sociauxHandicapManagers de proximité

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