Comment la Fonction RH peut-elle devenir membre du G3 de l’entreprise ?[1]

Une Fonction RH en quête perpétuelle de reconnaissance

Depuis plus de 3 décennies, la Fonction RH est en quête d’une forte reconnaissance au sein de l’entreprise en cherchant à devenir une fonction véritablement stratégique[2]. Le rôle de Business Partner a été encensé depuis une vingtaine d’années sous l’influence d’un des gourous RH outre-atlantique, David Ulrich, à la suite de la publication de son livre qui a eu un retentissement planétaire[3] et toute une série d’ouvrages dont il a été auteur et co-auteur depuis plus de deux décennies.

Mais la réalité a rattrapé le rêve et les désillusions se sont accumulé comme le dénoncent des ouvrages récents qui ont terni l’image de la fonction[4]. La dernière étude de la CEGOS réalisée début 2019 sur la Fonction RH « Radioscopie des DRH 2019 »[5] conforte cette désillusion en faisant apparaître seulement en 3ème position le rôle de partenaire stratégique et d’accompagnement du changement après le rôle de administratif (en 1er) et le rôle de conseil sur le terrain auprès des salariés et des managers (en 2ème). On est loin de la vision idyllique véhiculée par certains observateurs sur l’impact positif de la révolution digitale sur la Fonction RH en lui faisant endosser parfois le rôle de CTO (Chief Transformation Officer).

Mais les augures ne sont pas toujours mauvaises sur l’avenir de la Fonction RH car certains analystes de cette fonction la placent en effet dans le trio de tête de la gouvernance de l’entreprise aux côtés du Directeur Général d’égal à égal avec le Directeur Financier et ceci dans un contexte qui élargit considérablement le rôle de l’entreprise au-delà de la satisfaction des seuls actionnaires

La Fonction RH dans le trio de tête de l’entreprise ?

Face à ce qui semble être une situation de « plafond de verre » pour la fonction RH, des voix s’élèvent pour défendre l’idée , dans un livre récent[6], que le/la DRH devrait faire partie du trio de dirigeants à la tête de l’entreprise, c’est-à-dire être membre du G3 de l’entreprise, aux côtés du Directeur Général et du Directeur Financier. Selon les promoteurs de cette idée, le management du capital humain est aussi crucial, sinon plus, que le management du capital financier pour le succès de l’entreprise surtout à l’heure de la révolution digitale.

Cette prise de position est d’autant plus intéressante qu’elle émerge dans un pays, les USA, où le capitalisme financier est roi mais dont la place a été questionnés durant l’été 2019 par la prise de position d’une influente organisation patronale «business roundtable » réunissant plus de 180 PDGs affirmant dans une nouvelle déclaration officielle que le rôle de l’entreprise était de répondre aux attentes d’une ensemble de parties prenantes ( clients, collaborateurs, société…) au-delà des seuls actionnaires qui étaient, jusqu’alors, la seule « raison d’être », de l’entreprise[7].

Les 8 qualités et compétences du/de la DRH nécessaires pour faire partie du G3

Les mêmes auteurs soulignent cependant que, pour être membre du G3, le/la DRH doit faire preuve de huit qualités et compétences :

  • une excellence dans le jugement des personnes et l’identification des meilleurs talents qui semble être l’une des qualités essentielles pour permettre au DRH de gagner en crédibilité comme le soulignait il y a quelques années un ouvrage sur la transformation de la Fonction RH[8]
  • une finesse dans le diagnostic du fonctionnement de l’entreprise et une capacité à être innovant/e, cette qualité est perçue comme fondamentale pour permettre de développer notamment une véritable intelligence collective[9]
  • une curiosité intellectuelle pour rechercher des talents en dehors du cadre traditionnel, cette capacité à « sortir du carré » renforce certainement la position du/de la DRH au sein d’un comité de direction,
  • un sens du leadership démontré dans des actions business et RH comme le défend depuis plus de deux décennies David Ulrich dans ses ouvrages jusqu’au plus récent[10],
  • une capacité à peser dans les décisions stratégiques dans lesquelles les talents constituent le facteur clé de différenciation, cette compétence est celle qui justifie le plus l’idée de permettre à la Fonction RH d’être un véritable « business partner »,
  • une absence de désir d’accumulation du pouvoir et d’ego qui est la qualité des grands leaders leur permettant de réussir de grandes transformations par leur seule vision ,
  • un courage pour promouvoir de jeunes talents face aux seniors et savoir dire non en cas de désaccord,
  • une acuité et une sensibilité pour travailler en harmonie notamment avec le Directeur Financier pour constituer un binôme gagnant.

Être membre du G3 : Un changement de perspective pour la Fonction RH

Comme on le voit, tout.e DRH peut potentiellement devenir membre du G3 de son entreprise à condition de renforcer un certain nombre de qualités personnelles et professionnelles qui relèvent tout autant des « hard skills » que des « soft skills ». Mais c’est surtout à un changement de perspective pour la Fonction RH qu’appelle ce positionnement dans le trio de tête de l’entreprise : d’un rôle de suiveur cette fonction est mis au défi de jouer celui de leader au sein du comité de direction lorsque sont prises les décisions qui engagent l’avenir de l’entreprise. C’est évidemment dans le cadre d’un partenariat renforcé avec la Direction Générale et la Direction Financière et sur la base de la reconnaissance de sa valeur ajoutée, que la Fonction RH peut gagner cette place enviée de membre du G3 de l’entreprise.

[1] Cet article est une version plus longue que celle publiée par « Entreprise et Carrières » en Avril 2019

[2] Besseyre des Horts, CH. : Vers une gestion stratégique des ressources humaines, Editions d’Organisation, 1988

[3] Ulrich, D. : Human Resources Champions, Harvard Business School Press, 1997

[4] Amadieu, JF. : Le livre noir du DRH, Le Seuil, 2013 et Bille, D. : DRH : la machine à broyer, Le Cherche-Midi, 2018

[5] www.cegos.com/fr

[6] Charan, R., Barton, D., @ Carey, D. : Talent wins, Harvard Business Review Press, 2018

[7] https://www.businessroundtable.org/business-roundtable-redefines-the-pur...

[8] Eyssette F. & Besseyre des Horts, CH. : Comment la Fonction RH fait sa révolution , Eyrolles, Coll Manpower, 2014

[9] Du Payrat , C : Orchestrer l’intelligence collective, Pearson, 2019

[10] Yeung A. & Ulrich, D. : Reinventing the organization, Havard Business Press, 2019