NDLR : Ce texte, reproduit ici avec l’aimable autorisation de l’auteur, a déjà été publié par la revue Personnel : http://www.andrh.fr/services/la-revue-personnel

Sortir de la morosité par l'innovation

Dans cette période marquée par une morosité généralisée que ce soit sur le plan politique avec des sondages au plus bas pour le gouvernement actuel et ses deux principaux leaders ou sur le plan économique avec un niveau de pessimisme rarement atteint chez les responsables d'entreprises qui expriment de plus en plus leur défiance vis-à-vis du pouvoir en place², il semble nécessaire  de trancher avec cette morosité en proposant une réflexion plus positive sur le rôle que peuvent jouer les DRH pour permettre aux entreprises de rester compétitives et même de regagner des parts de marché en devenant des promoteurs de l'innovation.  Celle-ci constitue le fondement des stratégies de différenciation,  évoquées il y a plusieurs décennies par  Michael Porter³, qui sont les seules stratégies possibles dans des contextes, comme celui de l'Europe  et de la France en particulier, où le coût du travail élevé ne permet plus de choisir d'autres stratégies comme celle, par exemple,  du  leadership par les coûts. Or, dans la  mise en mouvement de l'entreprise  pour développer l'innovation,  les DRH peuvent avoir une place déterminante en agissant  sur les valeurs,   sur l'organisation avec l'impact des technologies de l'information et de la communication, et sur les personnes par le double levier de la compétence et de la reconnaissance. 

Innovation et Valeurs

Dans la mesure où il s'agit de faire évoluer les mentalités individuelles et collectives en mobilisant l'ensemble de l'entreprise sur le thème de l'innovation, la question des valeurs est centrale pour les DRH qui peuvent agir  en aidant les comités exécutifs  à les faire évoluer dans des cultures souvent marquées par le respect de la hiérarchie et du contrôle. Ils pourront, par exemple,  amener les dirigeants  à mettre en avant  certaines des valeurs  suivantes reconnues comme favorisant l'innovation⁴ : confiance, autonomie, coopération, réseau, prise de risque et droit à l'erreur… pour ne citer que quelques unes parmi les plus courantes. 
Mais le rôle des DRH  ne s'arrête pas à contribuer dans la  formulation de nouvelles valeurs, encore faut-il qu'ils s'assurent qu'elles soient effectivement mises en œuvre.  Des discours d'entreprises valorisant, entre autres,   la prise de risque et reconnaissant le droit à l'erreur doivent être traduits dans les expériences concrètes vécues par les collaborateurs. C'est ici que les DRH peuvent également agir en veillant à ce que la mise en œuvre des valeurs favorisant l'innovation fasse, par exemple,  l'objet d'une mesure régulière par le biais, notamment, des  évaluations 360° feedback. Mais au-delà de l'évaluation, ce sont d'autres leviers comme ceux de la formation et des pratiques de reconnaissance, évoqués plus loin, qui pourront être actionnés par les DRH pour réduire l'écart entre les valeurs "professées" et les valeurs pratiquées.

Innovation et Organisation

Le champ de l'organisation est un champ qui a été récemment conquis par les DRH même si certaines entreprises pionnières comme Danone en ont fait depuis longtemps un domaine naturel de la responsabilité  de leurs responsables RH. Les formes d'organisation favorisant l'innovation ont fait l'objet de très nombreux travaux de recherche depuis plusieurs décennies et particulièrement depuis le livre publié il y a plus de 50 ans par deux  chercheurs Britanniques⁵ qui montraient déjà la nécessité de développer un modèle d'entreprise qualifié d'"organique", on dirait aujourd'hui "agile", face à des environnements de plus en plus imprévisibles. Les DRH peuvent contribuer au développement de cette agilité de l'entreprise en fluidifiant les structures par, entre autres actions possibles, le développement de la transversalité cassant les silos,  la transformation de la relation manager-managé, ou le renforcement d'une véritable autonomie  véritable donnée aux collaborateurs. 

Mais c'est aussi dans les nouveaux dispositifs organisationnels que permettent aujourd'hui les technologies de l'information et la communication que les DRH sont susceptibles de contribuer au développement de l'innovation dans l'entreprise. Il est aujourd'hui banal de souligner que la croissance exponentielle d'Internet et des outils nomades a aboli les frontières des temps et des lieux au cours de la dernière décennie conduisant certaines entreprises à revoir profondément leur modes d'organisation par le développement, par exemple,  des équipes virtuelles et du télétravail.  Mais certains de ces changements sont susceptibles de réduire la capacité des entreprises à innover comme le montre l'exemple récent de Yahoo⁶ qui a décidé  de revenir  sur le télétravail. Dans la même perspective, le retour partiel à la communauté physique de travail, en complément de l'équipe virtuelle,  est envisagé par certains⁷ pour favoriser le partage et  les échanges d'idées pour innover. C'est ici que les DRH peuvent jouer un rôle clé pour permettre  que ces transformations, rendues possibles aujourd'hui par l'usage de ces technologies,  facilitent le développement de l'innovation dans l'entreprise. Ce sont eux qui  sont les plus qualifiés pour  mettre en évidence certains excès de la virtualité et du nomadisme sur la communauté de travail avec, comme conséquence,  un risque sérieux sur la capacité de l'entreprise à innover. Mais au-delà management du risque, les DRH peuvent agir de façon proactive pour que les changements organisationnels, induits par le recours à ces technologies, soient synonymes d'un renforcement de la dynamique de l'innovation comme le montrent les exemples des déploiements des réseaux sociaux d'entreprises chez Orange depuis 2010 ou Pernod-Ricard depuis 2012 et dans lesquels les DRH ont été acteurs du changement. 

Innovation et Personnes

L'action sur les personnes elles-mêmes  - les collaborateurs de l'entreprise – constitue le troisième champ d'intervention possible des DRH pour faciliter la mise en mouvement de l'entreprise pour développer l'innovation. Parmi les leviers à leur disposition pour agir, deux d'entre eux apparaissent comme cruciaux pour amener les personnes à devenir des acteurs de l'innovation : les compétences et la reconnaissance. 

Il semble évident que les DRH ont, d'une manière générale,  une responsabilité importante dans le maintien et surtout du développement des compétences des  collaborateurs.  Plus encore dans une dynamique de renforcement de l'innovation, les personnes doivent être convaincues que l'entreprise fait le maximum pour leur permettre d'être au niveau de "l'état de l'art" dans leur domaine de compétences. Il est donc essentiel pour les DRH de s'assurer que les compétences des personnes sont bien en adéquation avec les besoins actuels et surtout futurs de l'entreprise et de mettre en œuvre une stratégie de formation qui donne les moyens aux individus pour être innovants dans leurs champs d'activités. Les modalités utilisées  en formation peuvent elles-mêmes être synonymes d'innovation comme on a pu l'observer ces dernières années avec l'utilisation de plus en plus fréquente des "serious games" pour faciliter l'apprentissage de certains comportements professionnels clés.

Sur le plan de la reconnaissance, les DRH ont une marge de liberté encore plus grande pour favoriser le développement de l'innovation dans l'entreprise en raison de la grande variété des approches à leur disposition depuis la classique prime financière jusqu'à une décision de promotion hiérarchique. L'essentiel reste que les personnes se sentent reconnues  lorsqu'elles contribuent effectivement à la dynamique de l'innovation  en proposant des idées et/ou en prenant des risques pour  permettre à l'entreprise d'être en avance sur ses concurrents. Le choix que fait le DRH  entre des formes de reconnaissances monétaires et non-monétaires sera largement dépendant du contexte (culture, stratégie…) de l'entreprise. Il est possible, par exemple,  d'imaginer des formes de reconnaissances symboliques comme peut l'être l'événement organisé depuis plusieurs années par la SNCF sur le modèle des "Espoirs du Management"⁸ et réunissant plusieurs centaines de collaborateurs pour récompenser des équipes  qui ont contribué au développement d'innovations dans cette entreprise publique qui mise depuis longtemps sur la participation. 

Innovation : la nécessaire exemplarité des DRH

Si les arguments sont nombreux pour voir dans les DRH des promoteurs de l'innovation dans l'entreprise, il n'en reste pas moins que ce positionnement ne sera assuré que si les DRH eux-mêmes démontrent des capacités d'innovation dans l'organisation de la Fonction RH, les politiques et les processus RH qu'ils élaborent et mettent en œuvre. Rien ne serait plus dommageable que de constater que des promoteurs de l'innovation dans l'entreprise ne sont pas eux-mêmes des innovateurs…

¹ Une version précédente de cet article a été publié dans "Personnel", juin 2013, pp. 132-134
² Gallois, D & Pietralunga C: "Les patrons et François Hollande : de la bienveillance à la défiance", Le Monde , 29 avril 2013
³ Porter, M. : l'Avantage concurrentiel, Dunod, 2003
⁴ Alter, N. : L'innovation ordinaire, PUF, 2010
⁵ Burns, T. & Stalker, G.: The Management of Innovation, London: Tavistock, 1961.
⁶ "La directrice de Yahoo! en croisade contre le télétravail", Le Monde, 27 février 2013
⁷ Johns T. & Gratton L. : "The third wave of virtual work", Harvard Business Review, January 2013, pp. 66-73,
⁸ www.lesespoirsdumanagement.com